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« Désolé, vous ne correspondez pas au profil recherché. » Fabrice Duplat ne compte plus les fois où il a reçu cette réponse. A 56 ans, ce Haut-Garonnais a travaillé en usine comme agent de production dans la grande distribution la majeure partie de sa vie. Il postule à deux offres par jour au moins mais, en dépit de son expérience, aucun employeur ne lui répond positivement. « Passé la cinquantaine, c’est très compliqué, constate-t-il. Le pire est que vous voyez parfois les mêmes offres pendant des semaines. Le magasin à côté de chez moi recherche des employés depuis plus de deux mois et me dit aussi que je n’ai pas le bon profil. Il faut dire que 90 % du personnel a moins de 30 ans. »

A 48 ans, Gérôme Bourdezeau, manageur de projet dans l’événementiel dans la Charente, ne reçoit, quant à lui, que « des réponses copiées-collées, automatisées, de “profil inadapté” », depuis six mois déjà. Et pourtant, ses « exigences aujourd’hui sont beaucoup plus humbles que par le passé », confie-t-il.

Les entreprises françaises ont un problème avec les seniors. Alors que ceux-ci cumulent déjà deux ou trois décennies d’expériences professionnelles précieuses, elles s’en détournent lorsqu’il s’agit d’embaucher. « Les dirigeants d’entreprise nous demandent d’écarter les candidatures à partir de 50 ans – pas directement, bien sûr, c’est plutôt insidieux », témoigne un responsable de ressources humaines (RH), sous le couvert de l’anonymat. Selon les chiffres de l’Association pour l’emploi des cadres (APEC), 25 % des recruteurs redoutent ainsi d’embaucher un candidat de plus de 50 ans.

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Lancé dans dix pays d’Europe, d’Amérique latine et d’Asie, le baromètre international de Cegos, publié jeudi 12 juin et intitulé « Primo-managers : comprendre et accompagner une population clé pour la performance et la transformation des organisations », porte un double regard sur le sujet. Pour cette étude, l’organisme de formation a sondé 4 271 salariés accédant pour la première fois à des responsabilités managériales et 441 directeurs ou responsables ressources humaines (RH/formation).

Les résultats révèlent notamment que les directions qui proposent à leurs collaborateurs de devenir manageur se voient souvent opposer des refus, et en France plus qu’ailleurs. Dans l’Hexagone, 56 % des responsables RH sondés estiment que les collaborateurs identifiés ne souhaitent pas accéder à un poste managérial, contre 36 % pour les RH de l’ensemble des pays interrogés. Les Britanniques et Américains qualifient ce phénomène de refus de « conscious unbossing ».

Reste à savoir pourquoi ce refus est plus prononcé en France qu’ailleurs. Cela tient-il à l’image peu valorisante du manageur de premier niveau ? Tant dans les sketchs et séries que sur les réseaux sociaux, on se gausse volontiers des « petits chefs », dont beaucoup se trouvent pris entre le marteau de la direction et l’enclume de la base.

Les spécificités du management à la française y sont aussi pour quelque chose, estime Laurence Ballereaud, directrice de projets chez Cegos : « Nos pratiques apparaissent plus verticales et hiérarchiques que chez nos voisins européens, selon une récente étude de l’IGAS [Inspection générale des affaires sociales]. On peut émettre l’hypothèse que ce chiffre de 56 % n’est pas un rejet de la fonction managériale en tant que telle, mais plutôt une critique du modèle actuel de nos organisations. » D’où la nécessité pour les employeurs d’évoluer plus vite vers un modèle horizontal et participatif qui donnerait envie de postuler à ces fonctions.

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Les métiers de la sidérurgie ou de la verrerie, dans lesquels le salarié est, malgré une automatisation accrue, le plus exposé à la chaleur, sont soumis à de nombreuses règles d’hygiène spécifiques, tel un bilan thermique, une surveillance accrue par la médecine du travail ou encore la mise à disposition d’équipements de protection individuelle contre la chaleur extrême. Autre exemple, il doit être mis à disposition de chaque travailleur, sur un chantier extérieur, au moins trois litres d’eau par jour, tout comme un local ou des aménagements de chantier permettant la protection de la santé.

Avec des températures qui atteignent des records, les employés de bureau peuvent également être concernés. L’augmentation des températures peut provoquer fatigue accrue et déshydratation, et affecter l’activité du salarié (baisse de la vigilance, augmentation des temps de réaction). Elle peut également, notamment dans les locaux organisés en open spaces, être un sujet de conflit récurrent ou être vécu comme une dégradation des conditions de travail, voire possiblement favoriser certains facteurs de risques psychosociaux (augmentation des exigences psychologiques, sentiment de manque de reconnaissance, dégradation des rapports sociaux…). Mais le code du travail ne définit aucune limite de température maximale dans un bureau.

Pour autant, manifestation de l’obligation générale de sécurité qui incombe aux entreprises, une évaluation des risques professionnels liés à la chaleur doit s’inscrire dans la démarche globale de prévention à l’initiative de l’employeur. L’article R. 4121-1 du code du travail impose ainsi à l’employeur de mentionner dans un plan d’évaluation des risques, dénommé « document unique d’évaluation des risques », un inventaire de ces derniers identifiés dans chaque unité de travail de l’entreprise.

L’employeur doit prendre en considération, notamment, les conditions thermiques du lieu de travail afin de mettre en place les mesures de prévention et de protection nécessaires. Le code du travail prévoit que « l’air est renouvelé (…) de façon à éviter les élévations exagérées de température ». L’employeur doit, par exemple, indiquer, dans une consigne d’utilisation, les dispositions prises pour la ventilation et fixer les mesures à prendre en cas de panne des installations.

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D’anciens salariés d’une école de management lyonnaise, membre du groupe privé Collège de Paris, mettent en cause les pratiques du groupe pour recruter au prix fort des étudiants étrangers, qui n’obtiennent pas toujours la formation souhaitée.

La publication récente par le ministère du travail de la liste des métiers en tension rappelle que les DRH y sont toujours confrontés, en 2025, alors qu’ils sont en pleine réflexion sur les politiques salariales, avant la mise en œuvre de la transparence des salaires d’ici à juin 2026.

Les DRH réunis le 3 juin à Paris pour les Rencontres RH, le rendez-vous de l’actualité du management créé par Le Monde en partenariat avec l’Association pour l’emploi des cadres (APEC), ont échangé sur leurs pratiques pour identifier les liens potentiels entre pénurie d’emploi et rémunération.

En préambule, l’économiste et chercheur de l’Institut de recherches économiques et sociales, François-Xavier Devetter, après avoir indiqué que le sujet était difficile à objectiver, en a présenté trois dimensions : « La première, ce sont les emplois vacants, passés de 200 000 en 2013 à 450 000 en 2025 (la moitié dans l’hôtellerie-restauration et le commerce de détail) ; la deuxième concerne les métiers en tension [le nombre d’offres d’emploi est plus élevé que celui des candidats], soit 68 % des métiers (BTP, secteur de la santé). Avec deux situations : d’une part, le manque de formation adéquate pour l’ingénieur informatique ou le médecin, et d’autre part la faiblesse des rémunérations qui expliquent l’insuffisance d’aides à domicile, d’agents d’entretien, d’assistantes maternelles et d’aides-soignantes. » En quantité, l’essentiel de ces métiers est perçu comme non qualifiés.

La troisième dimension, ce sont les difficultés de recrutement : des métiers désignés en 2020 comme « très détendus » par le ministère du travail ne le sont plus aujourd’hui. C’est le cas, par exemple, des agents d’entretien ou des aides à domicile. A chaque fois, à cause des salaires.

« D’abord l’intérêt du poste »

Pour ces métiers, les liens avec les rémunérations sont de trois ordres, selon l’économiste : ce sont tous des métiers à bas salaire horaire, car il y a un problème de reconnaissance des compétences, mais surtout de bas salaire mensuel, car ces métiers sont majoritairement à temps partiel. Enfin, il s’agit de métiers pour lesquels la concurrence entre employeurs ne passe pas par les salaires. C’est la branche professionnelle qui fixe les salaires. Le lien est ainsi établi entre rémunération et pénurie de main-d’œuvre.

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Vingt jours par an, dont dix-sept pris en charge par son employeur, Benoît (qui ne souhaite pas donner son nom pour des raisons de sécurité) quitte les équipes numériques de Decathlon et revêt l’uniforme de l’armée de terre, où il est capitaine en cyberdéfense. Jérémy Le Mevel, chef de projet travaux et aménagement chez Carrefour, enfile sa tenue de policier de dix à quinze jours par an – l’entreprise prend en charge jusqu’à vingt jours – pour intervenir en réponse aux appels d’urgence du 17. Tous deux font partie des quelque 84 000 réservistes opérationnels des forces armées et de sécurité intérieure de la garde nationale. L’objectif fixé par Emmanuel Macron est d’atteindre les 160 000 d’ici à 2030.

Et l’intérêt est bien présent. « Nous avons enregistré une progression de 25 % sur un an du nombre de nos réservistes, qui sont actuellement 315, explique Laurent de La Burgade, cadre dirigeant de Thales et président du club des réservistes militaires français du groupe de hautes technologies, une hausse liée, bien sûr, au contexte géopolitique, mais aussi à une recherche de sens. Notre soutien à la réserve est un choix sociétal. »

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Le changement, c’est maintenant : les actifs, comme les DRH, ont déjà intégré ce fait à leur vision des parcours professionnels. Telle pourrait être la conclusion de l’enquête « Réussir les reconversions professionnelles », publiée mardi 10 juin par l’IFOP, qui a sondé deux populations pour la Fondation The Adecco Group : un échantillon représentatif de 997 actifs d’une part, 94 directeurs des ressources humaines (DRH) ou responsables RH d’autre part.

Les premiers se montrent conscients des bouleversements à venir : 82 % des actifs anticipent qu’au moins un élément de leur vie professionnelle va connaître une évolution, les catégories socioprofessionnelles supérieures anticipant nettement plus de changements que les catégories populaires. Ces dernières ont en effet déjà connu de profondes mutations (automatisation de l’agriculture et des industries, délocalisations), quand « les nouvelles technologies, notamment l’intelligence artificielle générative, concernent plus directement les cadres », observent Flora Baumlin et Jérôme Fourquet, respectivement directrice d’expertise et directeur du département Opinion de l’IFOP.

Bonne nouvelle, 83 % des actifs sondés se disent confiants face aux mutations du monde du travail, en particulier les moins de 35 ans et les personnes qui disposent de compétences particulièrement demandées (cadres, métiers scientifiques et techniques, hôtellerie-restauration, santé et action sociale). Interrogés sur leurs motivations, les actifs invoquent d’abord l’envie de gagner plus (40 %), puis le désintérêt pour leur métier actuel (32 %). Il n’empêche, 55 % de ceux satisfaits de leur situation professionnelle ont déjà envisagé une reconversion, et ils la perçoivent davantage comme un choix que comme une contrainte.

Conséquence : le phénomène se banalise. 86 % des actifs déclarent avoir déjà vécu des changements de métier, secteur, entreprise ou de statut. 80 % considèrent la reconversion comme une étape normale dans le parcours professionnel. Le maintien dans le même emploi à vie dans la même organisation tend à décliner dans la France contemporaine et cette tendance devrait se renforcer. « La reconversion est perçue positivement, elle correspond aux aspirations de nombreux actifs », poursuit Flora Baumlin.

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Durant la crise sanitaire, Katia Bovis perd son emploi de conductrice de bus et éprouve des difficultés financières. Pour s’en sortir, elle sollicite la Banque de France, qui lui accorde un rééchelonnement de sa dette bancaire.

Revers de la médaille, elle ne peut plus contracter de nouvel emprunt, alors même qu’elle a mûri durant le confinement un projet d’entreprise d’auto-école écologique à Château-Salins (Moselle). Elle se tourne alors vers l’Association pour le droit à l’initiative économique (ADIE), spécialiste du microcrédit, qui lui fournit 10 000 euros. « Cette somme a été un sacré coup de pouce puisqu’elle m’a permis d’acheter une voiture roulant au gaz », relate la cinquantenaire, qui a pu lancer son entreprise en septembre 2024.

Katia Bovis n’est pas la seule à affronter ce type d’obstacles : en 2023, l’ADIE a octroyé à des entrepreneurs 28 852 microcrédits professionnels, dont un quart a servi à l’achat d’un véhicule nécessaire à leur activité. A cela s’ajoutent les 7 505 microcrédits mobilité distribués en 2024 à des salariés pour les aider à se rendre sur leur lieu de travail. Ces quelques milliers de personnes ne constituent que la partie émergée de l’iceberg : l’ADIE ne peut financer que 10 % des demandes de crédits mobilité qui lui sont adressées.

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Censé redonner de l’attractivité au capes, un décret discrètement publié l’ouvre aux étudiants en troisième année de licence. Un collectif d’universitaires, dans une tribune au « Monde », déplore l’absence de concertation et y voit un coup de rabot supplémentaire à la formation intellectuelle des enseignants du secondaire.

Face à des « risques toujours plus pressants », alimentés par le contexte géopolitique et les enjeux climatiques, l’entreprise « doit se réinventer ». Une transformation qui apparaît comme « un impératif à l’heure de l’anthropocène », assurent les auteurs de L’Etat du management 2025 (La Découverte, 128 pages, 11 euros).

L’ouvrage, placé sous la direction des universitaires Sarah Lasri, Céline Michaïlesco et Sébastien Damart, se penche sur les leviers de cette transition et s’interroge sur les « limites et inconsistances des systèmes classiques », pour mettre en lumière « l’exploration et l’expérimentation de nouvelles logiques ».

A travers une mise en perspective des travaux du laboratoire Dauphine recherches en management, les chercheurs prennent le pouls des organisations, détaillant les mutations à l’œuvre et soulignant les enjeux managériaux qu’elles impliquent.

Les auteurs montrent, en particulier, toute la difficulté pour les entreprises à relever l’ensemble des défis simultanément : les visées économiques pouvant avoir de multiples impacts sociétaux. Sous la pression des marchés sont ainsi encouragés « des raisonnements et des pratiques tels que les licenciements et les restructurations dans une optique de performance à court terme où le salarié n’est vu que comme une charge comptable, privé d’humanité », détaille l’ouvrage.

« Injonctions contradictoires »

Les difficultés rencontrées par les cadres, confrontés à l’épuisement professionnel, sont également soulignées. Elles conduisent un nombre croissant d’entre eux à se syndiquer, alors que cette catégorie de salariés apparaît traditionnellement peu militante. De quoi introduire, dans les entreprises, une nouvelle complexité : reconsidérer leur management pour « conserver la capacité à mobiliser les femmes et les hommes et à susciter la motivation ».

Face à la difficile conciliation des « enjeux sociétaux pluriels » et de « la garantie de la pérennité économique », « l’hybridité est une voie pour répondre simultanément à ces injonctions contradictoires », expliquent les auteurs. Un chapitre consacré à cette approche fait des organisations souhaitant s’y engager « de véritables laboratoires d’expérimentation où sont testées et négociées de nouvelles règles organisationnelles, managériales et économiques ».

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