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Ces dizaines de milliards d’euros accordés par le gouvernement aux entreprises en difficulté… pour déboucher sur des milliers de suppressions d’emplois chez Renault, Airbus ou Air France ! Depuis quelques semaines, les syndicats et les oppositions politiques font le rapprochement et s’indignent d’une opération qui leur apparaît comme un jeu de dupes dont les salariés des entreprises concernées, l’Etat – et les contribuables – seraient les grands perdants. Est-ce aussi simple ? Et jusqu’où peut aller la puissance publique pour éviter la casse sociale tout en préparant l’avenir – sans disposer d’une grande visibilité ?

« La question est plus politique qu’économique, analyse Mathieu Plane, économiste à l’Observatoire français des conjonctures économiques (OFCE). L’intervention de l’Etat était nécessaire. Mais le choc est structurel. Et des secteurs comme l’aéronautique et le transport aérien ne retrouveront peut-être jamais leur niveau d’activité d’avant-crise. L’Etat peut-il continuer à subventionner ? La question de la rentabilité se pose. » Et sans son intervention, l’hémorragie d’emplois aurait été plus forte. La faillite même, comme dans le cas d’Air France, qui a perdu 90 % de son activité au plus fort de la pandémie.

« Rien de plus faux »

Une accusation circule dans les syndicats : les dirigeants chargent la barque pour décrocher plus d’aides de l’Etat. « Rien de plus faux », s’indigne Guillaume Faury. Le président exécutif d’Airbus, qui a dégagé 10 milliards de bénéfices entre 2015 et 2019, assure avoir calibré au mieux, avec ses clients et ses sous-traitants, les 15 000 suppressions d’emplois annoncées début juillet. Même s’il a vite admis qu’environ 3 500 d’entre eux pourraient être sauvés. « Si nous avions suivi la pure logique mathématique, explique-t-il dans Le Figaro du 2 juillet, ce sont 36 000 des 90 000 emplois d’Airbus Aviation commerciale que nous aurions dû supprimer ». Soit le « quota » pour s’adapter à une baisse de 40 % de l’activité.

Autre accusation : les entreprises profitent de la crise pour faire des restructurations qu’elles ont longtemps différées, comme chez Air France pour des vols dans l’Hexagone. A la demande de l’Etat, la compagnie doit fermer les liaisons intérieures où la durée d’un trajet en TGV n’excède pas 2 h 30, ce qui condamne en partie les lignes d’Orly vers Bordeaux, Lyon et Nantes. Une aubaine pour la compagnie, puisque ces dessertes subissent la concurrence du train. Et que certaines pourront être reprises et exploitées à moindre coût par sa filiale low cost, Transavia.

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Alors que le chômage des personnes en situation de handicap avait enregistré un très léger mieux en 2019, avec un premier retournement de la courbe, d’un point de pourcentage sur un an à 18 % (contre 9 % pour l’ensemble des actifs), le Covid a assombri l’horizon.

En termes quantitatifs, les personnes en situation de handicap ne sont pas épargnées par « la chute historique de l’emploi salarié au premier trimestre, de 485 000 emplois dont 170 000 hors intérim », confirmée le 2 juillet par l’Insee. « Il faudra attendre les chiffres du deuxième trimestre pour se faire une idée de l’impact réel du Covid, mais on prévoit une baisse des entrées en emploi », confie Marlène Cappelle, déléguée générale de Cheops (le Conseil national han­dicap & emploi des organismes de placement spécialisés), l’association qui représente Cap emploi (le Pôle emploi « handicap »). 68 % des handicapés chômeurs sont pessimistes quant à leurs chances de retrouver un emploi, selon le dernier sondage Agefiph-IFOP publié fin mai.

« La dégradation de l’emploi s’est concentrée sur les plus précaires », souligne l’Insee. Or, la population handicapée est majoritairement peu qualifiée et l’intérim, qui s’est littéralement effondré en mars, « est un de nos leviers de retour à l’emploi », précise M^me Cappelle. En revanche, leur présence dans tous les secteurs amortit le choc. Les entreprises adaptées, souvent multi-activités ont ainsi pu, selon la nature du handicap, transférer des travailleurs d’une activité sinistrée, comme la sous-traitance de l’aéronautique par exemple, à une autre comme la production de gel hydroalcoolique.

Nouveaux besoins d’adaptation

L’Association de gestion du fonds pour l’insertion professionnelle des ­personnes handicapées (Agefiph), qui a fait des projections par secteur d’activité, estime à plus de 270 000 le nombre de handicapés potentiellement en activité partielle entre mars et mai, auxquels s’ajoutent 400 000 personnes en arrêt-maladie, dont 250 000 vulnérables, sur une population totale de 2,8 millions. « On n’a paradoxalement pas noté de hausse du nombre de demandeurs d’emploi fin mars (489 000). Mais on s’y attend pour septembre. Le risque de perte d’emploi sera important ; certains vont s’enkyster dans le chômage de longue durée ; et l’entrée sur le marché du travail sera plus difficile, affirme Véronique Bustreel, la directrice innovation, évaluation et stratégie de l’Agefiph. Les entreprises vont chercher de la mobilité et de la polyvalence, ce qui peut pénaliser les personnes en situation de handicap. »

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Dès 2021, la société de vente en ligne d’équipements informatiques devrait offrir à ses salariés de passer à 32 heures travaillées en quatre jours, sans renoncer aux augmentations de salaire. Tandis que des économistes recommandent de faire travailler davantage les salariés, afin de compenser la baisse d’activité consécutive à la crise du Covid-19, cette annonce vient à contre-courant.

Une décision indépendante des récents événements liés à la pandémie, assure le fondateur de LDLC, groupe français de commerce en ligne, Laurent de la Clergerie : « L’idée a germé dans mon esprit suite à un article sur Microsoft au Japon. » En août 2019, le géant américain de l’informatique a en effet testé la semaine de quatre jours pour les salariés de sa filiale japonaise. Selon Microsoft, cette expérience a permis d’augmenter leur bien-être au travail, tout en augmentant leur productivité de près de 40 %. « Je suis convaincu que donner un jour de plus aux équipes, afin qu’elles puissent faire tout ce qu’elles n’ont pas eu le temps de faire dans la semaine, tout en bénéficiant d’un vrai week-end en famille, permettra d’améliorer leur efficacité », argumente le dirigeant de LDLC.

Un rêve pour de nombreux salariés : selon une étude réalisée par ADP, 50 % des travailleurs français interrogés préféreraient prolonger leurs journées afin de ne plus travailler que quatre jours par semaine. Le groupe compte arriver à ce résultat en adaptant les plannings de chacun. Toutefois, difficile de trouver un système susceptible de satisfaire tout le monde : « D’après les premiers retours qu’on a eus, 80 % des collaborateurs souhaitaient que ce jour supplémentaire soit le vendredi », constate Laurent de la Clergerie.

Manageurs et cadres expriment quelques réticences

Afin de ne léser personne, tout en permettant à l’entreprise de tourner sans encombre, le patron a imaginé un système d’alternance entre semaines paires et impaires. « Il y aura aussi des recrutements, prévoit M. de la Clergerie. Pas forcement dans tous les métiers, mais nous envisageons une embauche pour deux postes. » Des perspectives motivées aussi par la bonne santé du groupe, qui a plutôt bénéficié de la crise liée au Covid-19, assure le dirigeant.

Si l’annonce a été bien accueillie par l’ensemble des salariés, des manageurs et des cadres ont exprimé quelques réticences : « Certains estimaient qu’il était impossible de gérer leurs équipes sur seulement quatre jours. D’autres m’ont dit qu’il était impossible de faire tenir leur travail dans quatre jours. A ceux-là, va leur falloir apprendre à déléguer », souligne M. de la Clergerie.

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Gouvernance. Alors que se multiplient des manifestations sous le label Black Lifes Matter, que la parité entre les hommes et des femmes dans les instances économiques est devenue une exigence politique, que les engagements pour sauver le climat et l’environnement alimentent les causes nobles et les démarches citoyennes ; alors que, dans le même temps, les tensions liées aux différences sociales sont exacerbées à l’extrême, que le niveau de vie des classes moyennes est menacé et que l’inquiétude sur l’avenir économique des plus pauvres s’accroît, il est instructif de porter le regard décalé sur l’actualité du conseil d’administration du groupe français Kering.

Kering est une entreprise de luxe qui, par des achats successifs, s’est créé un portefeuille de marques très haut de gamme, incluant Gucci, Saint Laurent, Balenciaga ou Boucheron. Avec 15 milliards d’euros de chiffre d’affaires annuel, près de 38 000 collaborateurs et 1 500 magasins, c’est un groupe international dont l’activité se répartit entre l’Asie (42 %), l’Europe (32 %) et les Amériques (26 %).

Le 16 juin 2020, l’assemblée générale des actionnaires du Groupe a approuvé la nomination comme membre du conseil d’administration d’Emma Watson, célèbre actrice britannique trentenaire qui fut l’interprète d’Hermione Granger dans la série cinématographique d’Harry Potter. Militante engagée pour l’égalité des hommes et des femmes, elle rejoint un conseil composé de huit femmes et de cinq hommes, dans un éventail de six nationalités et de quatre continents, Afrique comprise.

Le groupe Kering prône « un luxe durable »

L’équilibre des cultures se joue aussi entre le capital et le travail, puisqu’une administratrice représente les salariés du groupe, tandis qu’une autre est la déléguée d’Artémis, la holding de la famille Pinault. Equilibre symbolique certes, car celle-ci détenant 41 % du capital, son PDG, François-Henri Pinault a tout pouvoir. Reste que huit membres du conseil sur treize sont extérieurs à l’entreprise et forment un casting de stars aux parcours professionnels exceptionnels tant dans de grandes sociétés, que dans l’entrepreneuriat ou dans la création artistique.

Le conseil d’administration de Kering répond ainsi à tous les critères de la « bonne gouvernance », tels que les codes les formalisent : diversité, inclusion, ouverture, compétence. Sa composition traduit aussi l’implication spectaculaire de l’entreprise dans le développement durable et les grandes causes sociétales du moment. Prônant « un luxe durable », Kering publie chaque année un compte de résultat environnemental, et sa stratégie lui vaut régulièrement les applaudissements et les distinctions internationales décernées par des ONG ou des agences de notation.

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Le Livre. Voici un sujet auquel vous aurez difficilement échappé. Des étals des librairies aux chaînes YouTube, des articles aux groupes de réseaux sociaux, votre œil a sans doute déjà été accroché par la collapsologie. Difficile de faire plus anxiogène : il s’agit, tout simplement, de l’effondrement possible de notre civilisation.

Pourquoi, malgré nos savoirs rationnels et intellectuels sur la question, accessibles à tous, perdurons-nous dans nos habitudes délétères ? Pourquoi continuons-nous à faire allégeance au mythe capitalisto-consumériste, « cette fable de la croissance infinie dans un monde aux ressources finies » ? Autant de questions soulevées par Pierre-Eric Sutter et Loïc Steffan dans N’ayez pas peur du collapse (Desclée de Brouwer).

Pour qui s’informe rapidement sur le sujet, il est aisé de savoir que les atteintes à l’environnement sont telles « qu’elles menacent l’humanité ; notre civilisation, telle qu’elle s’est construite depuis la première révolution industrielle, est potentiellement en train de s’effondrer », soulignent le psychologue-psychothérapeute et le professeur d’écogestion.

Si nous ne réduisons pas nos déplacements en voiture pour aller travailler ou en avion pour partir en vacances, nous allons rejeter des gigatonnes de gaz à effet de serre. Nos forêts peinent à les absorber et cela accroîtra avec une grande certitude la température de l’atmosphère. Au vu du bien trop peu de décisions prises à l’issue de la COP25, force est de constater que, malgré ces connaissances, nous nous évertuons à faire comme si de rien n’était.

Cheminement singulier

Après une analyse sur la façon dont la collapsologie bouleverse notre savoir et nos croyances sur le lien de notre société thermo-industrielle avec l’environnement, l’ouvrage considère les mécanismes mentaux à l’œuvre qui freinent la prise de conscience des effondrements ainsi que le passage à l’acte susceptible d’en résulter. « Le discours rationnel sur le collapse peut entraîner une souffrance, essentiellement mentale – peur, anxiété ou angoisse, et donc influer sur la conduite à tenir, fort de ces informations. »

Changer de mode de vie pour que les comportements du quotidien soient plus durables et soutenables est possible ; c’est ce que montre le cheminement singulier parcouru par les personnes interviewées par les cofondateurs de l’Observatoire des vécus du collapse (Obveco). Ainsi de cette conservatrice du musée victime d’un burn-out dont l’effarement est en partie causé par la lecture d’un ouvrage sur la collapsologie.

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Le chômage de longue durée est massif depuis vingt-cinq ans en France. Il touche près de 2,5 millions de nos concitoyens. C’est la gangrène du corps social ; il débouche sur la pauvreté ; taraude les familles ; engendre la désespérance ; il est au fondement du pessimisme et de la défiance des Français.

Et pourtant le nombre de chômeurs de longue durée devrait mécaniquement progresser dans les prochains mois. A chaque crise, les chômeurs de longue durée sont, pour une large part, repoussés hors du marché du travail ; les entreprises embauchent moins et s’adressent d’abord aux chômeurs « récents », à ceux qu’elles jugent immédiatement productifs car plus qualifiés, plus expérimentés, moins fragiles. Les jeunes, les non-qualifiés, les seniors, les précaires risquent fort de « passer à la trappe ».

L’emploi solidaire représente plusieurs millions d’emplois ; il a été créateur net d’emplois sur la dernière décennie. Il regroupe les emplois créés par les multiples facettes de l’économie sociale et solidaire : entreprises de l’économie sociale et solidaire (ESS), structures de l’insertion par l’activité économique, entreprises adaptées, Parcours emploi compétences (PEC, qui ont succédé aux emplois aidés), dispositif expérimental Territoires zéro chômeur de longue durée (TZCLD)…

Solution au chômage de longue durée

L’emploi solidaire apporte une solution au chômage de longue durée pour au moins trois raisons. Situées sur des créneaux relativement peu exposés à la concurrence internationale directe, régies par des règles de gouvernance et de financement spécifiques, les structures solidaires n’ont pas les mêmes contraintes de compétitivité, de rentabilité et de productivité que l’économie marchande. Elles peuvent donc privilégier la création d’emplois.

Ensuite, pour une part significative, ces structures bénéficient de concours publics parce qu’elles aident à la formation, à la réinsertion ou à la création d’emplois durables (zéro chômeur) de personnes éloignées de l’emploi. L’Etat peut donc accroître le nombre d’emplois ainsi soutenus.

Enfin, ces structures développent des activités utiles, à fort impact sociétal et environnemental, mais que les entreprises de droit commun ne peuvent pas prendre en charge parce qu’elles sont déficitaires et que les collectivités publiques ne peuvent seules les assumer : développement durable, lutte contre les gaspillages, économie circulaire, circuits courts, protection et entretien de l’environnement, lien social, aides aux personnes dépendantes…

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« Mise en liquidation », « redressement judiciaire », « accord de performance collective » – par lequel l’entreprise demande à ses salariés des concessions sur leurs rémunérations –, « plan de sauvegarde de l’emploi » – synonyme, en fait, de suppression de postes… Se plonger dans la lecture de la presse quotidienne régionale ces dernières semaines, c’est découvrir cinquante nuances de procédures, lesquelles traduisent toutes, à des degrés divers, la tempête que traversent les entreprises françaises.

Le président de la République a prévenu que « la rentrée sera très dure ». Mais déjà le nombre de restructurations enfle de semaine en semaine, selon le décompte publié par la Dares – la direction des études du ministère du travail. Quinze plans de sauvegarde de l’emploi (PSE) ont été annoncés dans la semaine du 1^er juin, dix-neuf dans celle du 8 juin, trente-cinq la semaine suivante. De nouveaux chiffres sont attendus ce mercredi 8 juillet.

Entre le 1^er mars et le 21 juin – avant même les annonces chez Airbus, Nokia ou Air France – 143 PSE ont été lancés en France, menaçant 19 287 postes. Soit 74 % de plus que sur la même période de 2019. Et c’est sans compter les 1 344 procédures de « petits » licenciements collectifs (moins de dix salariés ou dans des TPE) répertoriés à la fin juin par la Dares, ou les centaines de milliers d’intérimaires dont la mission a pris fin.

La casse à l’œuvre dans l’aéronautique est sans doute la plus spectaculaire : 7 580 postes en moins chez Air France et sa filiale Hop !, 5 000 chez l’avionneur Airbus dans l’Hexagone. Dans leur sillage, de nombreux sous-traitants du secteur taillent dans leurs effectifs, mettant ainsi en péril l’équilibre économique de nombreux territoires. L’équipementier Daher par exemple prévoit de couper 1 300 postes répartis sur ses sites d’Occitanie, de Loire-Atlantique et de la région Centre.

Effet domino

Avant Airbus, les 4 800 emplois supprimés chez Renault avaient déjà frappé les esprits, aux premiers jours du déconfinement, avec le projet de fermeture du petit site de Choisy-le-Roi (Val-de-Marne). Là encore, des milliers de licenciements s’annoncent, par effet domino, en aval. Spectaculaires aussi les 16 000 emplois menacés dans le secteur de l’habillement. Spectaculaire encore les 1 233 licenciements annoncés chez Nokia (Alcatel-Lucent) et le millier qu’entrevoit le laboratoire pharmaceutique Sanofi. Autant que Hutchinson, filiale de Total spécialisée dans le caoutchouc industriel, qui anticipe une réduction de 10 % de ses effectifs en France.

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Amy Balliett, la dirigeante de Killer Visual Strategies, a eu l’idée de changer l’organisation de son entreprise quand elle était en France. Et si on passait à quatre jours par semaine plutôt que cinq ? Patronne d’une PME de services en design installée à Seattle (Etat de Washington), elle était entre Paris et Bordeaux, venait de savourer un long repas et se sentait heureuse. « Cela m’a ouvert les yeux, dit-elle aujourd’hui. Nous devons améliorer l’équilibre entre travail et vie en dehors du bureau. Dans notre univers, les clients nous attendent sur le pont tous les jours. Et c’est assez courant de travailler 80 heures par semaine. »

Mais M^me Balliett a constaté que ce que l’employé moyen réalise le lundi, juste après le week-end, se fait en deux fois plus de temps le vendredi. Les équipes sont fatiguées et la productivité s’en ressent. D’où son idée de basculer sur une semaine de quarante heures en quatre jours, avec des journées de dix heures d’affilée.

Pour satisfaire les exigences du client roi, elle a décidé que son entreprise de trente personnes resterait ouverte toute la semaine. La moitié de ses troupes prennent leur vendredi, l’autre moitié le lundi. Les employés qui se sont reposés pendant trois jours ont beaucoup plus d’énergie et la productivité s’en ressent. Elle a fait un bond de 20 % par rapport à l’ancien système.

Aux Etats-Unis, l’initiative paraît assez saugrenue. En pleine crise de Covid-19, on devrait plus penser au besoin ardent de la reprise qu’à la meilleure gestion de son temps. Mais le passage aux quatre jours reste d’actualité. La ministre de Nouvelle-Zélande, Jacinda Ardern l’a justement évoqué pour relancer le tourisme. La flexibilité du travail, a-t-elle dit, est « source de productivité ». Et un certain nombre d’entreprises américaines y croient fermement.

Un sondage de la Society for Human Resource Management montre que, en 2017, 13 % des compagnies proposaient à certains de leurs employés la semaine de quatre jours. Deux ans plus tard, c’est 15 %. Et l’offre ne cesse de grandir. Les petites annonces sur Zip Recruiter indiquant un travail sur quatre jours ont grimpé de 51 %, en 2017, à 65 %, en 2018, puis à 67 %, en 2019.

Des ventes par employé en augmentation

Les intéressés eux-mêmes préfèrent la semaine raccourcie. De sondages en enquêtes, la demande de temps libre se fait de plus en plus sentir. Et une expérience récemment tentée par une filiale de Microsoft au Japon tend à montrer que tout le monde en profite, employeurs et employés. Durant le mois d’août, cette entreprise de 2 300 personnes a donné le vendredi à l’ensemble de son personnel.

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Philippe Ginestet n’aura tenu aucune de ses promesses. En juin 2017, lors du rachat de Tati à la barre du tribunal de commerce de Bobigny (Seine-Saint-Denis), le fondateur du groupe Gifi avait juré aux salariés qu’il ne procéderait à aucun licenciement dans un délai de deux ans à compter de la reprise des 109 points de vente et qu’il conserverait le premier magasin de l’enseigne au vichy rose ouvert en 1948 par Jules Ouaki à Paris, dans le quartier de Barbès, boulevard Rochechouart, dans le 18^e arrondissement. En juillet 2019, à l’anniversaire du délai des deux ans fixé, Gifi avait dévoilé la fermeture de 13 magasins, un plan de sauvegarde de l’emploi entraînant la suppression de 89 postes, la transformation de 30 Tati en magasins de déstockage et le transfert de 50 autres sous sa propre marque, Gifi.

Ce mardi 7 juillet, le groupe Gifi a alourdi la facture en annonçant la fermeture du 1^er magasin de l’enseigne : ses 34 employés seront licenciés.

Des salariés « sous le choc »

« Tati n’a pas vu le retour de ses clients vers son centre historique de Barbès. Le magasin a été doublement touché par les grèves de décembre 2019 et la crise sanitaire. Il a accusé une baisse de 60 % de ses ventes entre le 1^er octobre 2019 et le 31 mai 2020 par rapport à la même période l’année précédente », affirme aujourd’hui Thierry Boukhari, directeur général délégué de l’enseigne par communiqué. Quatre autres magasins situés en province seront fermés. Un cinquième exploité à Agde (Hérault) sera cédé.

L’annonce de ces fermetures ainsi que celle de la cession de 18 établissements Tati à KLO, nouvelle enseigne de déstockage détenue par des anciens dirigeants de Gifi, laissent les salariés « sous le choc », rapporte Céline Carlen, responsable de l’union syndicale CGT du commerce à Paris. Car, en 2017, devant les juges, Gifi avait précisément obtenu le soutien de la majorité des 1 428 salariés Tati en leur promettant le maintien du magasin de Barbès auquel ils étaient « très attachés », rappelle-t-elle. Le pari était risqué. Car ce magasin exigeait une coûteuse mise aux normes de sécurité. Maxi Bazar, candidat malheureux à la reprise en 2017 aux côtés de Stokomani, estimait alors qu’il exigeait quatre mois de travaux. Pourquoi Gifi n’a-t-il pas procédé à ces investissements indispensables ?

Interrogé par Le Monde, le groupe n’a pas souhaité répondre à cette question. La crise économique induite par les mesures de confinement pour juguler la propagation du Covid-19 en France n’a « rien à voir avec cette fermeture », en déduit M^me Carlen, en jugeant que « sa disparition était prévue dès la reprise de Tati ». Le groupe de Philippe Ginestet, qui exploite plus de 800 magasins et revendique 1,4 milliard d’euros de chiffre d’affaires, se défend d’avoir failli, en assurant avoir injecté 150 millions d’euros dans l’enseigne et « sauvé un millier d’emplois » depuis 2017 « directement ou indirectement ». Le magasin du boulevard Rochechouart devrait fermer ses portes fin 2020.

La tâche s’annonce rude pour Elisabeth Borne. Nommée, lundi 6 juillet, ministre du travail, de l’emploi et de l’insertion, en remplacement de Muriel Pénicaud qui quitte le gouvernement, elle va affronter les conséquences ravageuses de la récession entraînée par l’épidémie de Covid-19. Et un dossier explosif devrait tomber dans son escarcelle : la réforme des retraites, qui avait été suspendue au début de la crise sanitaire et que l’exécutif vient de relancer, avec l’intention d’aller vite.

Sa désignation constitue une surprise pour tous ceux qui voyaient Gérald Darmanin occuper le poste – avec des responsabilités très larges couvrant tout le spectre des affaires sociales. Lundi soir, sur Twitter, cette polytechnicienne, qui avait intégré l’équipe d’Edouard Philippe, dès mai 2017, après avoir été la collaboratrice de personnalités socialistes (dont Ségolène Royal), s’est dite « déterminée à relever les défis économiques et sociaux des mois à venir ».

Fière d’avoir contribué à la transformation écologique du pays. Déterminée à relever les défis économiques et socia… https://t.co/OwqkZQ4pST

— Elisabeth_Borne (@Elisabeth BORNE)

M^me Borne n’arrive pas en terrain complètement inconnu. Avant d’être ministre des transports (de mai 2017 à juillet 2019), puis chargée de la transition écologique et solidaire au sein du gouvernement, elle avait exercé des responsabilités importantes dans des entreprises publiques : à la SNCF, tout d’abord, de 2002 à 2007, en tant que directrice de la stratégie, puis à la RATP, dont elle a pris la présidence en 2015. Une expérience qui lui a permis de se frotter à des syndicats exigeants.

Si « elle ne s’est pas beaucoup occupée de sujets d’emplois » jusqu’à présent, « elle a une grande habitude des relations sociales », résume Raymond Soubie, ancien conseiller social de Nicolas Sarkozy à l’Elysée et président de la société de conseil Alixio. Un atout, à l’heure où les organisations d’employeurs et de salariés attendent que les décisions soient le fruit d’une réelle concertation et non plus dictées par un pouvoir « jupitérien ».

A ce stade, les leaders patronaux et syndicaux se montrent peu diserts sur elle. « Nous avons bien travaillé avec Muriel Pénicaud, et nous espérons faire de même avec Elisabeth Borne », réagit Geoffroy Roux de Bézieux, président du Medef. « Elle connaît les sujets », dit François Asselin, le numéro un de la Confédération des petites et moyennes entreprises (CPME). « On jugera aux actes », indique, pour sa part, Laurent Berger, secrétaire général de la CFDT.

« Elle a une grosse aptitude de travail et se montre plutôt ouverte au dialogue social », selon Cyril Chabanier, le patron de la CFTC. « Il n’y a qu’une seule chose qui pèsera, ce sera sa capacité à instaurer un lien de confiance, souligne François Hommeril, président de la CFE-CGC. On a toujours été bien reçus par M^me Pénicaud, mais les partenaires sociaux n’étaient pas sa priorité. »

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