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Au total, les crédits de paiement du budget de l’enseignement supérieur atteignent 30,9 milliards d’euros en 2025, contre 31,8 milliards d’euros en 2024.

Entreprises. Dans sa précipitation à réduire les activités de l’Etat fédéral, la nouvelle administration américaine a limogé sans hésiter tous les fonctionnaires chargés… des armes nucléaires ! Une fois la faute découverte, il ne restait plus qu’à les réembaucher au plus vite…

Ce comportement extrême ne résulte-t-il que des obsessions professeur émérite d’idéologues anti-Etat ? A vrai dire, ce type d’erreurs absurdes menace les stratégies brutales de « cost killing » (chasse aux coûts), car elles s’exercent le plus souvent dans l’urgence, de façon aveugle, et dans des organisations que les agents transformateurs connaissent mal.

La réduction des coûts ou l’optimisation d’un fonctionnement sont des démarches d’amélioration banales. Mais elles doivent être mises en œuvre sous des contraintes de qualité du service et de cohérence. Qualité de service, parce qu’il serait absurde de vouloir augmenter ses profits en faisant fuir ses meilleurs clients ou de réduire la dette publique en défaisant l’Etat. Cohérence, parce qu’il serait contreproductif de réduire certains coûts sans tenir compte des pertes que cela provoque ailleurs. Or, le respect de ces deux contraintes exige à la fois une bonne connaissance des métiers concernés et une vigilance constante face aux conséquences inattendues des actions engagées.

Sur le terrain, on est souvent loin de telles prudences. Les stratégies drastiques de « cost killing » sont imposées par de nouvelles équipes dirigeantes ou de nouveaux gouvernements qui promettent, respectivement, le retour rapide à une rentabilité élevée ou des économies budgétaires majeures. Les agents qui conduisent ces stratégies ne disposent pas des compétences nécessaires et doivent agir, au moins en partie, à l’aveugle.

Pertes inattendues

D’où, en pratique, le recours fréquent à des réductions budgétaires uniformes ou à des coupes qui se concentrent sur des activités que l’on croit moins visibles, moins défendues ou dont les effets délétères n’apparaîtront pas immédiatement. Souvent, ces stratégies s’appuient sur des consultants, mais cela exige que ceux-ci connaissent déjà les activités à transformer, sinon ils pourraient être tout aussi démunis que leurs commanditaires.

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Le groupe d’enseignement supérieur Galileo, leader mondial de l’enseignement privé, est accusé de dérives pour maximiser les rendements.

Les étudiants d’un comité Palestine ont décidé de mettre fin à leur mouvement à la suite d’un accord avec la direction prévoyant la mise en place d’un comité pour examiner le partenariat avec l’université Reichman de Tel-Aviv.

Presque aucun bruit ne retentit dans l’atelier, si ce n’est celui d’un maillet de temps à autre. Les gestes auxquels sont initiés les apprentis artisans de l’Ecole Hermès, en ce jour de février, sont silencieux. Dans ce centre de formation ouvert par la maison de luxe en 2023 à Pantin (Seine-Saint-Denis), le travail du cuir et la broderie s’effectuent principalement à la main, avec très peu de recours à des machines. Sous la verrière de l’atelier flambant neuf, les 70 élèves qui apprennent le métier de sellier-maroquinier piquent, astiquent, assemblent le cuir. Et s’entraînent à la maîtrise du « point sellier », réalisé avec un fil de lin et deux aiguilles, signature historique des sacs de la marque.

« La fabrication de nos objets repose sur des savoir-faire très singuliers, qui nous viennent de l’histoire de la maison et de ses origines de sellier-harnacheur, explique Maxence Baseden, directeur général du pôle maroquinerie-sellerie d’Hermès. Ces techniques ne sont pas transmises au sein des formations en maroquinerie existantes sur le territoire. » Pour répondre à ses besoins en recrues formées à ces gestes, besoins qui augmentent alors que les effectifs sont vieillissants au sein des maisons d’artisanat d’art, Hermès a choisi de se coudre un cursus sur mesure.

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L’irruption de l’intelligence artificielle (IA) induit indéniablement, pour un certain nombre de professions, un bouleversement dont nous ne pouvons pas encore mesurer la portée. Il s’agit, à n’en pas douter, de la fin d’une ère : la technologie n’accompagne plus simplement la pensée, elle prétend la remplacer. Les avocats n’échappent pas à cette révolution technologique : si les applications de l’intelligence artificielle peuvent favoriser l’exécution d’un certain nombre de tâches et accélérer la sacro-sainte productivité, elles n’en demeurent pas moins des menaces pesant tant sur la pratique de notre profession que sur sa philosophie.

Depuis octobre 2024, le barreau de Paris et un éditeur juridique ont signé un partenariat destiné à permettre aux avocats exerçant dans des petites structures de bénéficier gratuitement de l’intelligence artificielle. L’initiative est louable : elle permet une forme de rattrapage technologique, s’agissant d’un instrument qui devient désormais incontournable pour les avocats. Elle limite la possibilité d’une « fracture technologique » au sein même de la profession, alors que de nombreuses structures accusent déjà du retard. Si la maîtrise de l’outil peut concourir à réduire l’écart entre les petites et les grandes structures, il est cependant à craindre que les cabinets les mieux dotés disposeront toujours des outils les plus performants.

Les avocats, pour des raisons économiques et de pérennité structurelle, doivent s’adapter à ce nouvel instrument. En quelques années seulement, ils ont vu leurs ressources documentaires physiques fondre au profit des logiciels. Il n’y a pas si longtemps encore, certains écrivaient encore à la main leurs conclusions. L’intelligence artificielle s’inscrit dans un mouvement déjà à l’œuvre, mais elle ne peut pas se résumer à une simple évolution.

Le nombre d’informations utilisées par l’intelligence artificielle oblige à un meilleur contrôle, lequel favorise, par conséquent, une spécialisation et donc une formation plus aboutie. En 2023, la presse révélait ainsi le cas d’un avocat new-yorkais ayant cité, dans le cadre d’un contentieux opposant des requérants à une compagnie aérienne, des décisions qui n’existaient pas : c’était ChatGPT qui avait créé la référence. Si ce cas peut prêter à sourire, il illustre pleinement les limites de l’outil. Même la vigilance d’un avocat a pu être trompée.

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Le taux de chômage aux Etats-Unis a légèrement progressé en février, atteignant 4,1 %, et moins d’emplois que ce que les analystes prévoyaient ont été créés, a annoncé, vendredi 7 mars, le ministère du travail américain. Le mois dernier, 151 000 emplois ont été créés, soit davantage qu’en janvier (125 000, chiffre révisé en baisse), mais moins que ce qu’attendu (autour de 170 000), selon le consensus publié par MarketWatch.

Il y a un an, en février, la première puissance économique mondiale avait créé 222 000 emplois. Le taux de chômage était de 4 % en janvier. Les chiffres pour février sont publiés alors que plusieurs indicateurs récents ont été interprétés comme des signes que l’économie américaine, globalement florissante encore en fin d’année 2024, commençait à vaciller depuis le retour de Donald Trump à la Maison Blanche.

En quelques semaines, le président Trump, épaulé par le multimilliardaire Elon Musk, a relevé les taxes sur les importations et lancé une cure d’amaigrissement à marche forcée de l’appareil fédéral. Selon le rapport publié vendredi, le nombre de personnes travaillant pour le gouvernement fédéral a diminué, avec 10 000 emplois en moins en février.

Des économistes avaient déclaré à l’Agence France-Presse que les effets de la politique de M. Trump commenceraient à se voir progressivement dans les chiffres de l’emploi. Ils avaient aussi souligné que l’impact pourrait être encore plus important dans le secteur privé, parmi les entreprises travaillant sous contrat avec l’Etat fédéral.

Des mésententes entre équipes amenées à travailler ensemble sur les mêmes projets à l’issue d’une réorganisation ; une salariée en délicatesse avec son manageur qu’elle critique pour son manque de soutien ; une autre qui reproche à son N + 1 un manque de communication ; deux collègues en froid à la suite d’un malentendu lors d’une réunion : autant de situations conflictuelles qui font le quotidien de la vie de bureau mais qui, en l’absence de solution, dégradent l’ambiance et la motivation. Et, in fine, ces litiges interpersonnels ou collectifs affectent la productivité et la qualité du travail fourni.

Conscientes de ce risque, un nombre croissant de grandes administrations et entreprises (Thales, Orange, La Poste, la SNCF, le Crédit agricole, Renault, Axa, la direction générale des finances publiques, la Caisse nationale d’assurance-maladie…) mettent en place des cellules internes animées par des médiateurs formés à la médiation sociale. Le principe ? Les parties prenantes au différend recourent volontairement et en toute confidentialité à ces intermédiaires.

Des raisons économiques

« Leur mission n’est pas de trancher le litige, contrairement à ce qui se passe dans les procédures d’arbitrage, mais de les accompagner vers une solution », précise Sophie Henry, déléguée générale du Centre de médiation et d’arbitrage de Paris (CMAP), qui conseille les entreprises sur ce sujet et forme des médiateurs internes. A l’issue du processus, les salariés concernés prennent des engagements mutuels pour éviter la résurgence du conflit.

Mais pourquoi monter un dispositif interne, sachant qu’il est possible de recourir à la médiation sociale externe ?

Chez les gros employeurs, le volume des affaires traitées peut justifier d’internaliser la fonction pour des raisons économiques : un consultant externe facture autour de 6 000 euros son intervention, indique le CMAP.

Autre justification : les médiateurs internes connaissent bien la culture d’entreprise et les enjeux auxquels sont confrontés les salariés. Par ailleurs, « avec un dispositif interne, on gagne en réactivité et on peut traiter plus vite les situations conflictuelles, avant qu’elles ne dégénèrent », pointe Pierre-Henri Haran, vice-président des ressources humaines de Thales (18 000 salariés en France). Le groupe de défense, qui avait constaté une montée des frictions au sortir du Covid-19, a lancé en 2024 sa propre structure d’une soixantaine de médiateurs, dont dix chargés d’intervenir dans les cas les plus compliqués.

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Le télétravail s’est installé dans nos pratiques à la suite d’une conjonction imprévue : les confinements imposés par le Covid-19 et la technologie. Il touche aujourd’hui un quart des salariés en France, deux tiers des cadres. Il est particulièrement répandu chez les personnes en CDI, chez les plus diplômées, chez les plus jeunes et dans le secteur privé, notamment dans les professions impliquées dans le numérique : informatique, information et communication, banque, assurance, études, recherche, encadrement commercial (Dares analyse n° 64, 5 novembre 2024, par Mikael Beatriz et Louis Erb). A l’échelle mondiale, il concerne un tiers des salariés à temps plein, selon l’enquête G-SWA. La pratique la plus courante est le télétravail « hybride », quelques jours par semaine.

Le télétravail a transformé nos pratiques. En 2024, aux Etats-Unis, 40 % des réunions incluaient au moins une personne à distance. Cette révolution organisationnelle, qui s’est produite sans coup férir, fait-elle consensus ?

Pour les entreprises, le travail à distance présente l’avantage majeur de permettre des économies non négligeables de loyer. De fait, le taux d’occupation des bureaux s’est effondré à New York comme à la Défense. Mais au-delà de cette réduction des coûts, il pose la question du collectif et de la productivité.

Reflux paradoxal dans la « tech »

On sait que les interactions entre collaborateurs sont plus fécondes en personne qu’à distance. L’aspect kinesthésique de la communication, le rôle bénéfique du hasard, la circulation fluide des idées, les alliances spontanées, tout cela se produit lorsque nous sommes en présence les uns des autres. D’ailleurs, les salariés français, s’ils plébiscitent le télétravail, essentiellement pour l’autonomie qu’il leur offre dans l’organisation de leur vie (plutôt que de leur métier), reconnaissent qu’ils bénéficient de moins de soutien de la part de leurs collègues, de leur supérieur et du collectif en général lorsqu’ils travaillent à distance (Mikael Beatriz et Louis Erb, « Dares Analyses », n° 65, 5 novembre 2024). D’où l’émergence d’une norme du jour de présence obligatoire commun.

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Plus de 300 enseignants-chercheurs en philosophie dénoncent, dans une tribune au « Monde », la remise en cause, par le Haut Conseil de l’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur, des licences et des masters de plusieurs universités françaises situées dans le quart nord de la France.