Archive dans septembre 2022

Gouvernance. Les données sur l’emploi mettent clairement en évidence le phénomène de « grande démission » (« La France vit-elle une “grande démission” ? », Dares, août 2022). Comme ailleurs dans le monde, notre marché du travail connaît, depuis la fin de l’année 2021, un accroissement exceptionnel des démissions de salariés comparable à celui des années 2008 et 1974.

Un tel mouvement présage de fortes turbulences économiques et sociales, comme le suggèrent ses précédents historiques. Les démissions touchent aujourd’hui tous les secteurs et créent dans les entreprises de fortes tensions pour recruter (Insee, note de conjoncture, septembre 2022).

L’analyse macroéconomique interprète la « grande démission » comme un effet d’aubaine : les salariés profitent de la reprise post-Covid pour mettre les employeurs en concurrence. Il en résulte un intense débauchage interentreprises qui favorise l’augmentation des rémunérations et… encourage les démissions. Malgré un chômage de 7 %, il n’y a pas « d’armée de réserve de chômeurs » pour calmer le jeu, car toutes les compétences sont concernées par la tentation de jouer sur l’opportunité de gagner davantage.

Affaiblissement de la dimension communautaire

Une analyse microéconomique s’impose néanmoins si on veut comprendre pourquoi les collaborateurs ne préfèrent pas rester dans leur entreprise, quitte à y négocier des avantages puisque, finalement, ceux-ci devraient être accordés à ceux qui les remplaceraient. Pourquoi ce phénomène de démission ?

Un élément de réponse peut être suggéré par l’affaiblissement de la dimension communautaire de l’entreprise. Comme les analyses de terrain l’ont montré (L’Entreprise comme communauté, par Florence Palpacuer, Laurent Taskin et al., Nouvelle Cité, 256 pages, 20 euros), les bonnes conditions de travail ne se réduisent pas à des avantages financiers.

La qualité des relations humaines et hiérarchiques favorise ou non l’existence de collectifs qui procurent à chaque collaborateur des ressources précieuses en matière d’entraide et de solidarité. S’inscrire dans des collectifs chaleureux allège le poids des efforts, si bien que, à revenus comparables, les conditions de travail paraissent bien meilleures.

Or, ces collectifs ont été malmenés durant les dernières décennies par une gestion individualisée des performances : on a encouragé les compétences et l’excellence personnelles, la fluidité des emplois et des changements de métier. Même les politiques dites « de qualité de vie au travail » ont visé l’individu, son bien-être voire son « bonheur ».

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Emmanuel Macron en a fait son objectif pour le second quinquennat : atteindre le plein-emploi d’ici à 2027. C’est donc sans surprise que cette ambition se retrouve au premier plan du projet de loi de finances pour 2023. Le budget du ministère du travail, du plein-emploi et de l’insertion va ainsi être augmenté de 6,7 milliards d’euros (pour un budget d’un peu plus de 30 milliards dont près de 10 milliards de « taxes affectées »).

Les principales hausses de crédits par rapport à 2022 (hors plan de relance) concernent les aides en faveur du développement de l’alternance, la dotation à France Compétences, ainsi que la poursuite des pactes régionaux du plan d’investissement dans les compétences, financés pour moitié par des crédits budgétaires en 2023. Pour atteindre son objectif de 1 million de contrats d’apprentissage signés, le gouvernement met notamment sur la table 3,5 milliards d’euros pour les aides à l’embauche d’alternants.

Le budget 2023 permettra également de démarrer des actions visant à accompagner la préfiguration, commencée le 12 septembre, de France Travail, futur guichet unique pour les demandeurs d’emploi. Une réforme qui sera mise en place en même temps que celle du revenu de solidarité active afin « d’améliorer l’accompagnement des chômeurs les plus éloignés de l’emploi ». Toujours dans l’optique du plein-emploi, Pôle emploi, qui a mis en place un plan visant à recenser les chômeurs susceptibles de travailler dans les secteurs en tensions, conservera le renfort d’effectifs obtenu en 2022, avec 969 équivalents temps plein.

Les annonces se succèdent et se ressemblent pour Mecachrome. Lundi 19 septembre, le fabricant de pièces de structures et de moteurs d’avion déclarait prendre une participation majoritaire dans le capital de Rossi Aero, une PME toulousaine spécialisée dans la production à la demande de pièces et équipements en petites et moyennes séries. Cette manœuvre s’inscrit dans le cadre d’une stratégie industrielle.

« Cette entreprise est capable de produire des pièces en cycle court et donc très vite, estime Christian Cornille, président de Mecachrome. Son apport est significatif pour nous, car il permet de compléter notre offre de services. » Cette opération de consolidation n’est pas la première de l’équipementier, dont le siège se trouve à Blagnac (Haute-Garonne), à proximité d’Airbus, son principal client. Le 29 août, le sous-traitant frappait fort en officialisant son mariage avec Weare, un groupe sis à Montauban, né en 2016 du rachat de plusieurs entreprises pour produire des pièces mécaniques.

C’est la conjonction de plusieurs facteurs qui a poussé Pascal Farella, président de Weare, à accepter cette union. « L’entreprise familiale avait atteint ses limites par sa taille, explique celui qui a été désigné directeur général délégué de la nouvelle entité. Et la quatrième génération de la famille n’était pas capable de prendre la suite. Pour pérenniser notre activité, nous devions évoluer et libérer le capital. Aujourd’hui, nous adressons tous les volumes et l’ensemble du spectre technologique recherché dans la pièce élémentaire. »

Consolidation du secteur

Ce poids lourd industriel, avec ses 3 700 salariés et 20 usines, se targue d’être l’un des cinq grands fabricants européens de pièces capables de s’adapter aux commandes croissantes de ses clients avionneurs et motoristes. En s’appuyant sur ses usines, qu’il souhaite spécialisées et automatisées, Mecachrome entend partir à la conquête du marché aéronautique américain, tout en diversifiant son activité dans l’automobile et la défense. Cette restructuration n’est pas une surprise : déjà, à l’été 2021, le groupe avait annoncé la couleur en rachetant Hitim (axes de trains d’atterrissage et arbres de moteurs d’avion).

En immobilisant les avions au sol, le Covid-19 a coupé les ailes de l’aéronautique, le poumon économique de la région Occitanie

« Elle fait partie de notre feuille de route, précise M. Cornille, ex-numéro 2 d’Airbus Helicopters, nommé en juin 2019 à la tête du sous-traitant, alors dans le rouge, pour mener cette transformation. Les donneurs d’ordre parlent depuis longtemps de la consolidation du secteur. Il fallait franchir le pas. » C’est la pandémie qui accélère le mouvement. En immobilisant les avions au sol, le Covid-19 coupe les ailes de l’aéronautique, le poumon économique de la région Occitanie. Les fournisseurs, qui vivent principalement au rythme d’Airbus, accusent le coup : 6 200 salariés ont perdu leur emploi en 2020.

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Le nombre d’apprentis a bondi de 33 % en un an, et cette hausse concerne principalement les étudiants post-bac. Ce système s’impose comme la solution de financement des études.

La présidente de l’Assemblée nationale Yaël Braun-Pivet annonce, dans Le Parisien, lundi 26 septembre, le lancement d’une formation en management pour les parlementaires dans le but de mieux appréhender la relation avec leurs collaborateurs.

Interrogée par des lecteurs sur l’efficacité de la cellule d’écoute anti-harcèlement mise en place à l’Assemblée, M^me Braun-Pivet admet qu’« un député peut avoir parfois des exigences vis-à-vis de ses collaborateurs qui vont au-delà de ce qui est raisonnable ». Pour elle, « les parlementaires n’ont pas forcément l’habitude de gérer une équipe de collaborateurs, ils n’anticipent pas forcément que leur mission est aussi soumise à beaucoup de tensions politiques, psychologiques, avec des horaires de travail parfois compliqués ».

Cette formation sera complétée par l’aide d’un coach, que le député pourra librement solliciter s’il juge avoir besoin de conseils dans son management, précise la présidente de l’Assemblée.

« Responsabilité personnelle »

Concernant les accusations de violences physiques et psychologiques qui visent respectivement Adrien Quatennens et Julien Bayou, – deux députés de la Nouvelle Union populaire écologique et sociale (Nupes) –, M^me Braun-Pivet en appelle à la responsabilité personnelle.

« C’est aux députés concernés de juger s’ils peuvent exercer leur mandat et représenter dignement les citoyens », dit-elle, tout en ajoutant que « les groupes politiques peuvent aussi décider s’ils n’acceptent pas en leur sein un député accusé de tels comportements ».

Reconnaissant avoir « giflé » son épouse, Adrien Quatennens a abandonné sa fonction de coordinateur de La France insoumise, mais reste pour l’instant député du Nord. De son côté, Julien Bayou, accusé de harcèlement moral par une ex-compagne, a été mis en retrait de la coprésidence du groupe écologiste à l’Assemblée, mais siège toujours en tant que député de Paris.

Auteur du Travail à cœur et du Prix du travail bien fait (La Découverte, 2010 et 2021), titulaire de la chaire de psychologie du travail du Centre national des arts et métiers, Yves Clot analyse les conséquences de l’individualisation du travail.

L’individualisation du travail a-t-elle des conséquences sur la santé des salariés ?

Bien sûr. L’organisation du travail rend en partie malade. Elle fabrique des maux, qu’on laisse proliférer, pour ensuite tenter de les résoudre. Avec l’individualisation du travail, ce sont les conditions qui permettent de bien faire qui se dégradent. Les gens vont bien lorsqu’ils se reconnaissent dans ce qu’ils font et que, de temps en temps, ils sont fiers de ce qu’ils font. La majeure partie des problèmes de santé sont dus à l’activité « ravalée ». Ne pas faire un travail de qualité devient un poison s’il n’y a plus de discussion possible.

Comment l’individualisation produit-elle de la solitude ?

Grâce aux outils numériques, ce qui s’est développé autour de la tâche et de la prescription du travail, c’est la communication formelle, observable. Mais tout ne se dit pas dans ces échanges. Quand on ne peut plus dialoguer sur ce que chacun considère comme la dégradation du travail, sur ce que les salariés n’arrivent pas à maîtriser, c’est un problème. A contrario, c’est un plaisir quand, entre collègues, on trouve la solution à l’angle mort, et qu’on s’entend sur la façon de l’aborder avec la hiérarchie. Si on renonce à mettre sur la table les angles morts, la solitude vient, petit à petit le poison agit, et la santé s’abime.

Connaît-on l’ampleur des dégâts ?

En 2014, le ministère du travail indiquait que 35 % des salariés de l’industrie et 37 % de la fonction publique (d’Etat ou hospitalière) déclaraient ne pas ressentir (toujours ou souvent) « la fierté́ du travail bien fait ». En 2021, 54 % des actifs occupés estimaient « ne pas pouvoir faire du bon travail » et « devoir sacrifier la qualité́ ». Ces chiffres progressent en permanence. C’est une question politique majeure, car mettre son intelligence au service de la dégradation des produits ou des services rend malade. Il existe un lien très fort entre la qualité du travail et la santé publique.

De quelle nature sont les troubles de santé liés à l’organisation du travail ?

Les atteintes à la santé sont à la fois psychologiques et physiques, simultanément. On sait désormais que le geste empêché est à l’origine de troubles musculo-squelettiques. Empêché par manque de ressources. Quand on parle de stress, on parle de salariés qui n’ont plus les ressources pour faire face, parce que l’organisation ne leur donne pas ce qu’il faut pour réaliser un travail qui se tient.

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Les années 2020 ouvriraient-elles l’ère du travail solitaire ? Comme une conséquence de la crise sanitaire qui, à l’instar du Covid long, ne se dévoilerait que progressivement. Le télétravail généralisé ces deux dernières années, puis l’essor des organisations de travail hybrides ont donné à l’individu une place centrale dans la relation de travail. Avec d’évidents avantages, notamment pour améliorer l’équilibre vie privée-vie professionnelle, mais révélant rapidement un profond mal-être des salariés : un sentiment d’isolement, voire de solitude. Le Baromètre Paris WorkPlace sur le retour au bureau en 2021 précise que 34 % des jeunes salariés travaillant dans un bureau en Ile-de-France affirment se sentir « souvent » isolés.

Une vague de fond que confirme la sociologue Danièle Linhart (L’Insoutenable Subordination des salariés, Erès, 2021) : « Si l’individualisme irrigue la société tout entière (…), le monde du salariat, jusqu’alors caractérisé par le rapport de force et le conflit d’intérêts collectifs, s’y engouffre de façon spectaculaire », écrit-elle.

L’individualisation a d’abord été vécue comme un atout. Elle a consisté à redonner aux salariés une part d’autonomie qui n’avait cessé de décliner depuis la fin des années 1990 : c’était une liberté retrouvée. « Etre autonome, c’est valorisant, on se sent libre. Dans notre organisation, à chaque fonction correspond une personne qui a la responsabilité complète d’un portefeuille, témoigne une jeune salariée d’une association environnementaliste, sous le couvert de l’anonymat. Mais quand tout repose sur un seul salarié, l’enjeu est lourd. On se sent seul. La question de la réorganisation est récurrente dans notre association, car les salariés veulent être mieux épaulés. »

Plus d’autonomie, plus de responsabilité

Tout est question d’équilibre : 34 % des salariés interrogés pour le Baromètre annuel sur l’absentéisme de Malakoff Humanis attribuent les causes de leur arrêt maladie pour motif psychologique aux « exigences de leur travail », à commencer par « une trop grande ou trop faible autonomie dans le travail ». Sans autonomie, le salarié perd le sens de son travail. Mais le « nous devenu je » entraîne systématiquement une pression face au risque d’échouer, analyse la sociologue Sophie Le Garrec. L’autonomie gagnée se paye cher pour le salarié, qui porte seul la responsabilité de l’échec sans avoir vraiment eu la maîtrise des moyens pour atteindre l’objectif fixé par la hiérarchie.

Pourtant, quand la crise sanitaire a contraint les entreprises à redonner des marges de manœuvre aux collaborateurs en généralisant le télétravail, la jeune salariée de l’association environnementaliste a « saisi l’occasion pour gagner plus de flexibilité ». Comme elle, rappelle l’Insee, un salarié sur cinq a télétravaillé en moyenne chaque semaine de 2021, bien que le travail à distance coche de nombreuses cases sur la liste de l’Institut national de recherche et de sécurité (INRS) des facteurs favorisant les risques psychosociaux. « Dans un premier temps, les salariés n’avaient vu que des avantages au télétravail, les inconvénients se sont distillés tout doucement. Quand on gagne deux heures de trajet matin et soir, on a tendance à dissimuler les problèmes », explique François Cochet, président de la Fédération des intervenants en risques psychosociaux (Firps).

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« On est en Norvège aujourd’hui, dans les fjords. » Depuis un an, Augustin Delaporte est l’incarnation même d’une catégorie de travailleurs en vogue : les « nomades digitaux », exerçant leur activité à 100 % en télétravail quand leur métier le permet. En effet, ce père de famille de 34 ans a pris le terme « nomade » au pied de la lettre : vivant dans un camping-car avec sa compagne et ses deux jeunes enfants, il change de camp de base chaque semaine.

Les règles sont simples : du lundi au vendredi, s’installer dans un camping avec Internet haut débit pour effectuer ses sept heures de travail quotidiennes, visiter la région et se déplacer le week-end, en privilégiant le camping sauvage, et recommencer la semaine suivante, ailleurs.

« En août 2021, ma femme était en congé parental et, comme je travaillais déjà à distance, rien ne nous retenait à Paris. On a vendu notre logement et pris la route pour une durée indéterminée », se souvient le vice-président produit chez Platform.sh, une entreprise spécialisée dans la création d’applications sur Internet. De la sorte, la famille a déjà visité l’Espagne, le Portugal, l’Italie ou encore les Pays-Bas.

De toute façon, cette entreprise ne laisse pas le choix à ses salariés : hormis un minuscule siège à Paris, le travail se fait pour tous derrière leur écran personnel. C’est justement avec cette arme que la grosse start-up a réussi à attirer chacun de ses 370 salariés actuels : en quête de flexibilité totale, ses salariés sont donc « distribués » dans le monde.

Prioriser sa vie personnelle

Loin d’être un sacrifice, ce mode de vie témoigne simplement d’une volonté de prioriser sa vie personnelle. « Les relations qu’on construit en famille sont assez incroyables, témoigne le cadre. Nos amis nous manquent, mais c’était important pour nous de passer ce temps avec nos enfants avant qu’ils entrent à l’école. Nous allons limiter cela à deux ans. On goûte à des choses qui nous plaisent tellement… On a gagné en pouvoir d’achat et en qualité de vie par rapport à Paris. »

Augustin Delaporte le reconnaît, le sentiment de solitude au travail n’est jamais loin dans ces conditions, et les événements virtuels ne remplacent pas le contact informel : « On ne pourra jamais remplacer une pause-café par une visio. Certes, on en fait, on parle d’autre chose, on est très connectés sur différents canaux… Mais on ne se leurre pas. Ce sont des compromis, on gagne beaucoup à avoir cette indépendance. »

Les moments partagés n’ont pas disparu : profitant de l’existence d’une carte des « platformers » dans le monde, Augustin Delaporte a fait quelques crochets pour passer une journée de travail en présentiel dans la ville de certains salariés. « Il y a déjà quatre pays où j’ai fait cela, notre parcours se fait en fonction de ça. De plus en plus de salariés émettent le souhait de rencontrer physiquement leurs collègues. »

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La scène s’est répétée devant les hypermarchés Carrefour d’Antibes, Troyes, Limoges, Evreux, Alençon ou Toulon, samedi 24 septembre : les clients ont été accueillis par tracts, banderoles et salariés en grève.

Visiblement, ceux-ci ne sont pas convaincus par les dernières propositions faites par la direction, jeudi 22 septembre, à savoir 2,5 % d’augmentation, 100 euros de prime pouvoir d’achat et prolongation d’une remise sur achat. Et ce, après 1 % d’augmentation concédé en novembre 2021, 1,3 % en février 2022, 1,5 % en juillet ainsi que 1 350 euros environ en intéressement et participation.

« C’est un vrai ras-le-bol ! Il y a un énorme turnover dans nos magasins. Nos conditions de travail ne cessent de se dégrader, témoigne, de son hypermarché d’Ollioules (Var), Nadia Ayad, déléguée centrale FO (majoritaire). Et on nous propose 100 euros de prime ? Mais on n’est pas des gueux ! On est la deuxième ligne ! » lance-t-elle, en référence à la désignation de ces travailleurs « essentiels » pendant les confinements liés au Covid-19.

Ce mouvement amorce une semaine capitale pour prendre le pouls du climat social. Après l’effervescence du premier semestre, où les conflits se sont multipliés dans les entreprises autour des salaires, sur fond d’inflation (5,9 % sur un an en août), la rentrée s’est jusqu’ici révélée plutôt calme, tandis que la gestion de la flambée des prix de l’énergie fait figure de nouveau front.

« De l’argent y’en a, dans les caisses de PSA ! »

Pour autant, qu’il s’agisse des salariés de la grande distribution, de l’automobile ou des assurances, tous s’accordent à dire que, pour eux, « le principal sujet reste le pouvoir d’achat ». « Tout le monde ne parle que de ça », résume Franck Théry, secrétaire général de la CGT chez Stellantis (ex-PSA) à Hordain (Nord).

C’est dans cette usine que s’est produit le premier soubresaut de mobilisation au sein du groupe automobile : le vendredi 16 septembre, plusieurs centaines d’ouvriers, selon la CGT (plusieurs dizaines, d’après la direction), se sont mis en grève. Une vidéo les montre quittant leur poste de travail et entonnant en chœur : « De l’argent y’en a, dans les caisses de PSA ! » Depuis, de courts débrayages ont eu lieu dans plusieurs usines du groupe.

A l’hiver 2021, chez Stellantis, comme chez Renault ou Michelin, les syndicats avaient refusé de signer les propositions de la direction lors des négociations annuelles obligatoires (NAO), cadre légal de discussion sur les salaires. L’enveloppe globale de 3,2 %, dont 2,8 % d’augmentation générale pour les ouvriers, était jugée insuffisante, malgré 4 000 euros d’intéressement. Mais Stellantis pèse 8 milliards de bénéfices au premier semestre 2022, en hausse de 34 % sur un an.

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C’est le énième procès d’une plate-forme de livraison. Mais il a un parfum d’inédit car c’est la première fois qu’il met en cause une entreprise aujourd’hui détenue à 100 % par un groupe public. Devant le tribunal judiciaire de Paris, les 15, 16, 22 et 23 septembre, l’entreprise Stuart, filiale de La Poste implantée dans six pays et 125 villes, et son ancien dirigeant, Benjamin Chemla, devaient répondre des faits de travail dissimulé en France. Comparaissait également l’ex-associé de M. Chemla, Clément Benoît, fondateur de la plate-forme de livraison de repas Resto In, aujourd’hui disparue.

Stuart est soupçonnée d’avoir entretenu une relation de salariat avec ses coursiers alors qu’ils relevaient officiellement du statut indépendant d’autoentrepreneur. Les faits remontent à 2015 et 2016. A l’époque, M. Chemla lance Stuart avec l’espoir de « conquérir l’Europe » en proposant à de petits commerçants de livrer à leur clientèle des repas comme des colis, face à la concurrence féroce du géant Amazon. C’est en tout cas le récit que font les prévenus au tribunal.

A l’audience, M. Chemla tient à se distinguer des plates-formes comme Deliveroo, condamnée en juillet pour des faits similaires de travail dissimulé. « Stuart n’a rien à voir avec ce genre de plate-forme », assure le trentenaire. Stuart est « différent », insiste-t-il, car c’est « un modèle français » et, à l’inverse des plates-formes qui mettent en relation un particulier et un livreur, Stuart met en relation « un donneur d’ordre qui n’est autre que Franprix ou encore Pizza Hut, et un professionnel qui souhaite se faire livrer ».

Un modèle « Free » mis à mal

Tout au long des débats, les prévenus ont tenté de défendre le caractère technologique de la plate-forme, « un outil informatique de transmission » qui garantit l’indépendance des livreurs grâce au mode « free » de l’application, qui laisse les autoentrepreneurs choisir leur zone de courses et leurs horaires.

Une démonstration qui n’a pas eu l’air de convaincre le tribunal. Au gré des témoignages de coursiers lus à l’audience, Stuart est en réalité apparue comme le donneur d’ordre principal des livreurs : rappel à l’ordre suite à des retards de livraison, désactivation de compte en cas de refus de course réitéré, sessions de formation dispensées en vue d’inculquer un « comportement » à adopter…

L’un des livreurs, qui travaille toujours pour la plate-forme, est venu témoigner à l’audience. Il y a notamment évoqué des directives de circulation ou encore les annulations de courses imposées par la plate-forme. Son récit a mis à mal le modèle « free » derrière lequel s’est retranché M. Chemla : le coursier doit en réalité honorer les deux tiers des courses qui lui sont proposées sous peine de recevoir un avertissement, et d’être déconnecté du réseau après deux avertissements.

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