Archive dans 2020

La Société générale n’en finit pas de se restructurer. La banque, qui a perdu en Bourse près des deux tiers de sa valeur depuis le mois de février, est devenue une proie dans le paysage bancaire européen. Cherchant à nouveau à réduire ses coûts et à rassurer ses actionnaires, elle a annoncé, lundi 9 novembre, dans un communiqué « la suppression nette d’environ 640 postes en France, sans départs contraints ».

Cette baisse d’effectifs concerne plusieurs métiers à Paris et en province : certaines activités de marché, la conformité (contrôle du respect de la réglementation au sein du groupe), les risques, les ressources humaines ou la communication.

« La direction a justifié le besoin d’économies en mettant en avant la nécessité de protéger l’indépendance de Société générale à travers sa valorisation boursière et de faire face aux conséquences des crises sanitaires et économiques », pointe un tract du syndicat SNB-CFE-CGC de la banque, qui s’alarme d’« un énième plan social ».

Alternance d’annonces

Il y a un peu plus de dix-huit mois, en avril 2019, le groupe bancaire avait, en effet, engagé la suppression de 1 600 postes, dont 750 en France. Pour le délégué national de la CGT, Philippe Fournil, qui avait fait les comptes, il s’agissait alors du « douzième plan social en dix ans ».

Depuis plusieurs années, la Société générale alterne les annonces de réduction d’effectifs et de plans d’économies. En août, elle a dévoilé un nouveau programme de baisse de coûts de 450 millions d’euros d’ici à 2022-2023, pour diminuer le profil de risque de certaines activités de marché (produits structurés, crédit et actions), à l’occasion de la publication de ses mauvais comptes du deuxième trimestre 2020 (une perte nette de 1,26 milliard d’euros). « La banque, comme l’énergie ou l’automobile, est une industrie dont l’environnement est en plein bouleversement, avec des taux bas pour dix ans ou pour l’éternité, et l’émergence de technologies numériques, avait alors justifié Frédéric Oudéa, le directeur général du groupe. Ces ajustements industriels vont continuer. »

Et de fait, quelques semaines plus tard, en septembre, la Société générale a révélé qu’elle mettait à l’étude la fusion de sa banque de détail avec celle de sa filiale Crédit du Nord, qui se traduira par un nombre important de fermetures d’agences bancaires, avec l’objectif de redresser sa compétitivité.

« Ce nouveau plan de suppression de plus de 640 postes va contribuer au plan d’économies de 450 millions d’euros annoncé en août, mais il est aussi la conséquence de la future fusion des réseaux de la Société générale et du groupe Crédit du Nord, car il va y avoir de nombreux doublons », analyse Frédéric Guyonnet, le président national du SNB-CFE-CGC. Il se désole que « les salariés soient la variable d’ajustement, en réaction aux mauvais résultats de la banque au premier semestre 2020 ».

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Si, d’un point de vue sanitaire, « il est trop tôt pour juger de l’effet du reconfinement », a estimé dimanche Olivier Véran sur France Inter, Franceinfo et dans Le Monde, côté économique, les premiers chiffres montrent que son impact est nettement moins violent. En novembre, l’activité devrait reculer de 12 %, selon l’enquête de conjoncture menée par la Banque de France et publiée lundi 9 novembre, tandis qu’elle avait plongé de 31 % en avril.

Cette enquête, menée auprès de 8 500 chefs d’entreprise, a démarré le 28 octobre, soit deux jours avant l’entrée en vigueur du deuxième confinement. L’essentiel des réponses étant parvenu après le 30 octobre, elle constitue « la première mesure de l’appréciation par les chefs d’entreprise de l’effet du confinement », souligne l’institution.

Le maintien de l’activité des services publics et des établissements scolaires joue un rôle significatif, pour un quart environ de l’écart entre les deux confinements. Le reste provient « de l’adaptation des entreprises » aux protocoles sanitaires et au télétravail, comme l’explique le gouverneur de la Banque de France, François Villeroy de Galhau.

Aucun impact sur le bâtiment et la construction

Les chiffres en attestent : alors que l’activité dans l’industrie était tombée à 51 % de son niveau « normal » en avril, elle est en novembre de 89 %. Ce nouveau confinement n’a, notamment, aucun impact sur le bâtiment et la construction, contrairement à ce qu’il s’était passé au printemps, lorsque la plupart des chantiers avaient été arrêtés durant des semaines.

La situation est plus contrastée dans les services : si ceux alloués aux entreprises continuent de fonctionner normalement ou presque – quoique en télétravail –, la restauration, l’hébergement, les services à la personne et, dans une moindre mesure, le commerce connaissent peu ou prou le même recul d’activité qu’en avril. Le secteur de la restauration devrait ainsi tourner à 9 % de la normale en novembre, l’hébergement à 17 %.

Mais, dans l’ensemble, souligne le gouverneur, « il y a moins d’opposition entre l’économique et le sanitaire : les entreprises ont appris à diminuer les effets économiques du confinement tout en protégeant les salariés ».

Ce nouveau confinement n’entraînera pas de dégradation d’ampleur de la récession prévue cette année, selon le gouverneur. « Alors que nous estimions la récession à 8,7 % du PIB avant la seconde vague, nous estimons aujourd’hui qu’elle sera entre 9 % et 10 % », dit-il.

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Loin de manifester un rejet de la connaissance occidentale, les recherches dites décoloniales nourrissent une réflexion salutaire sur l’interculturalité et la mise en cause de la prédation des ressources naturelles, affirme Jean-Louis Laville, professeur du CNAM.

Tribune. Les crises qu’affrontent aujourd’hui la société et les autorités publiques semblent être de natures si variées qu’il devient difficile d’identifier des invariants entre toutes ces situations.

Celles-ci ont pourtant tout d’abord en commun d’obliger à revoir la manière de piloter l’organisation, lorsqu’il devient difficile de répondre aux questions simples comme « que se passe-t-il ? » ou « Que dois-je faire ? ».

Car il ne faut pas confondre crise et urgence. Il existe en effet des procédures d’urgence qui permettent de mener des actions construites pour répondre sans délai à un évènement prévisible (attentat, incendie, accident). Ces procédures sont souvent confondues avec la gestion de crise, alors qu’il est pourtant impossible de répondre complètement à une situation de crise avec des procédures.

La complexité d’une crise provient en effet d’un savant dosage entre une pression du temps qui donne un sentiment d’urgence à agir, des enjeux souvent forts ou perçus comme tels, et une information parcellaire au moment où agir devient nécessaire. L’action – chercher des informations, mettre en œuvre des mesures, communiquer – doit se réaliser dans l’incertitude sur les futurs possibles.

Un fonctionnement collectif

L’ajustement devient donc perpétuel entre une action en cours et destinée à produire un effet plus ou moins rapidement et plus ou moins longtemps, et la nécessité de continuer à donner du sens aux décisions en anticipant des scénarios et des actions possibles.

Or, nul être humain n’est capable, seul, de faire face à une situation d’un tel niveau de complexité : la prise en compte de ces temps si différents dans un environnement sous pression surexpose le décideur à différents biais cognitifs et perceptifs, biais très connus des spécialistes. Un pilotage en situation de crise impose donc une méthode de travail et un fonctionnement collectif.

Contrairement aux idées reçues, le décideur n’a pas à être le « pilote » d’une équipe de crise. Conscient des enjeux, de sa responsabilité, mais aussi de ses propres limites, il doit à la fois favoriser un fonctionnement collectif, formaliser sa vision et ses attentes, et enfin arbitrer entre les actions qui lui sont proposées. Le fonctionnement collectif doit permettre au décideur d’assumer ses décisions.

Un décideur « serein » mobilise une équipe, qui doit disposer des caractéristiques suivantes.

Tout d’abord, elle doit offrir une variété de regards et d’analyses. Rien n’est plus dangereux que la gestion de crise par l’expertise. Elle ampute généralement la réflexion d’un pan entier de compréhension de ce qui se passe ou pourrait se passer. Elle occulte les interactions qui peuvent exister entre les domaines impactés par la situation.

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« Je n’ai plus d’avenir et cela m’est insupportable… alors je fais ce qu’ils espèrent tant… disparaître. » Juste après avoir rédigé ces derniers mots, Philippe Deruy, commandant de navire à la CMA CGM, se pend avec un câble électrique dans la cave de son appartement à Nice, le 14 février 2011. Le lendemain, un tract syndical reproduit le message testamentaire adressé à « ses rares soutiens de la CMA », un réquisitoire contre le troisième armement mondial « qui traite les gens comme du bétail », écrit-il.

Un texte plein de rage dans lequel Philippe Deruy, 47 ans, dénonce alors le sort qui lui a été réservé après la collision d’un navire qu’il commandait : un débarquement à Suez, une « placardisation » dans un poste à terre, selon lui des sanctions qui ne disent pas leur nom. Menacé un temps de licenciement pour une faute qu’il n’avait pas commise, privé d’une procédure disciplinaire qui lui aurait permis de se défendre et d’une rencontre avec Jacques Saadé, le PDG décrit comme « Dieu le père »… Ce sont quarante-neuf jours d’une descente aux enfers qui ont laminé cet homme robuste, « dur avec les autres, dur avec lui-même ».

Devant le tribunal correctionnel de Marseille qui juge, lundi 9 novembre, la société CMA CGM pour « homicide involontaire », va résonner l’écho de la vague d’émotion qui s’était levée sur toutes les mers du globe, à l’annonce de son suicide. Depuis les navires de la CMA CGM, les messages avaient afflué au siège de la compagnie, à Marseille. Pavillon français en berne sur le Puccini. « Tristesse et rage » à bord du Rossini. « Gifle glacée » pour l’équipage de la Traviata… La colère avait parlé aussi pour dénoncer « ce système qui broie les gens ».

Ni blessé ni pollution

Le Havre, 23 décembre 2010. Le navire la Pérouse, le dernier et plus grand bâtiment de la flotte de la CMA CGM que Philippe Deruy était allé sortir des chantiers navals en Corée, appareille pour Hambourg. Après avoir vérifié que tout est clair, le commandant descend dans sa cabine préparer l’arrivée dans le port de l’Elbe. A la barre, un jeune lieutenant n’anticipe pas la manœuvre pour dépasser un petit caboteur, le Thèbe. La collision ne fait ni blessé ni pollution. Juste 30 tonnes d’acier à remplacer sur le la Pérouse. Coût pour la compagnie : 720 000 euros.

Très vite, l’enquête interne, celle du bureau Enquête Accident Mer, exonère Philippe Deruy de toute responsabilité. Le jeune lieutenant, lui, reconnaît sa faute et, dans ce monde impitoyable qu’est la mer, sait qu’il n’a plus d’avenir dans la compagnie. Sur un papier, il griffonne une demande de rupture conventionnelle de son contrat de travail.

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Chronique. Hélène Wasselin a eu une belle idée pour dénoncer la fermeture des petits commerces jugés « non essentiels » par le gouvernement dans le cadre de la lutte contre l’épidémie de Covid-19 : photographier dans son salon de coiffure Esquisse de soi de Boulogne-sur-mer (Pas-de-Calais), torse nu et de dos, ses collègues victimes comme elle de ce couperet administratif, puis les poster sur les réseaux sociaux avec ces mots : « La Covid nous met à terre ! L’Etat nous met à poil ! » Cette indépendante est aussi conseillère municipale (PS). Il arrive parfois que la boutique et la politique fassent cause commune.

Cette décision, « c’est un crève-cœur pour moi », a confessé le premier ministre, Jean Castex. On veut bien croire l’ancien maire de Prades, dans les Pyrénées-Orientales. Et les milliers d’élus, toutes couleurs politiques confondues, qui s’inquiètent de voir leur cœur de ville s’arrêter définitivement de battre. De Béziers à Aurillac et de Chalon-sur-Saône à Argenton-sur-Creuse, ils ont manifesté et pris des arrêtés municipaux – aussi symboliques qu’illégaux – pour autoriser l’ouverture de tous les magasins. Et certains ont trouvé un bouc émissaire facile, Amazon, accusé de prospérer sur la misère de la boutique.

Pas de doute, le géant du commerce en ligne a tiré un énorme profit de la crise sanitaire, amplifiant les craintes d’un petit commerce en retard de numérisation et celles des grandes surfaces. Sa capitalisation boursière a gonflé de 500 milliards d’euros depuis le début de la pandémie pour atteindre 1 400 milliards. Il a déjà avalé 20 % des parts du marché français des ventes en ligne, et l’e-commerce ne redescendra pas à son niveau d’avant-Covid. Le groupe de Jeff Bezos continue de tisser sa toile, avec le soutien d’élus bénissant les centaines d’emplois créés dans ses « usines à colis » de 50 000 m² sur plusieurs étages, ses centres de tri et ses points de livraison, qui écoulent aussi quantité de produits made in France.

« L’humanité de notre cité »

Y a-t-il de quoi réveiller la guerre des « petits » contre les « gros », vigoureuse dans les années 1950-1970 ? Ou relancer le mouvement des « gilets jaunes », comme s’en inquiète un ministre ? « L’insurrection, nous ne la prônerons pas », rassure le président de la Confédération des commerçants de France, Francis Palombi, après le défilé de 500 d’entre eux à Bayonne. Pas de nouveau Pierre Poujade dénonçant des « trusts apatrides » ni de Gérard Nicoud, ces leaders populistes qui ont fédéré la colère des indépendants contre le fisc, la Sécu et les hypers. La grande distribution, elle-même en crise, s’est jointe aux attaques contre les purs acteurs d’e-commerce et tente de ranimer des boutiques… qu’elle a contribué à asphyxier.

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A l’heure où l’Europe se reconfine pour lutter contre la pandémie de Covid-19, cela ne fait plus guère de doute : l’embellie enregistrée partout au troisième trimestre appartient déjà au passé. Las, les perspectives sont bien sombres. Car, si les mesures de confinement adoptées en France, en Belgique, au Royaume-Uni, en Allemagne sont pour le moment moins sévères que celles du printemps, nul ne sait jusqu’à quand il sera nécessaire de les prolonger pour réduire les contaminations.

« Les incertitudes sont si nombreuses qu’il est très difficile d’établir des scénarios », résume Nadia Gharbi, économiste chez Pictet Wealth Management. Une chose est néanmoins certaine : cette crise est la plus grave depuis la seconde guerre mondiale. Plus elle sera longue, plus la réponse des Etats devra être conséquente. Et plus les cicatrices sur le tissu économique risquent d’être profondes.

• Après le plongeon de 2020, une activité en dents de scie

« Dans le cas où le reconfinement ne durerait qu’un mois, le PIB tricolore chuterait de 9 % en 2020 et rebondirait de 7 % l’an prochain. S’il dure deux mois, il plongerait de 11 % en 2020 et remonterait de 6 % en 2021 », estime Charles-Henri Colombier, chez Rexecode, en soulignant que les incertitudes sont plus grandes qu’au printemps.

De fait, l’activité de 2021 sera probablement en dents de scie, en fonction des vagues de contaminations et des mesures sanitaires plus ou moins strictes prises pour les contenir. « Au risque que cela tourne au désastre pour l’investissement », redoute M. Plane. Si les incertitudes se prolongent, les entreprises cesseront de renouveler leurs équipements : une partie pourrait devenir obsolète, ce qui compliquerait d’autant la reprise lorsque l’éclaircie viendra. En outre, elles retarderont un peu plus encore les embauches, tandis qu’une partie des chômeurs verront leurs compétences devenir dépassées.

S’ajoutent à cela les effets de « second tour » : aujourd’hui, les secteurs les plus affectés (tourisme, restauration, aérien…) pèsent 15,4 % du PIB, estime Rexecode. Plus leurs difficultés dureront, plus leurs fournisseurs directs ou indirects seront nombreux à être pénalisés eux aussi.

• Le spectre d’une reprise en K, accélérant l’accroissement des inégalités

Ces derniers mois, les économistes ont beaucoup débattu sur la forme que pourrait prendre la reprise : en V, en U, en racine carrée ou en aile d’oiseau ? « Avec la chute du PIB attendue au quatrième trimestre en France comme en zone euro, ce sera plutôt un W », estime Bert Colijn, économiste chez ING. « Sauf que cette fois, le rebond que l’on peut espérer début 2021 sera plus modéré », ajoute Nadia Gharbi. Même si les confinements européens sont levés avant la fin de l’année, il est probable que certaines restrictions soient encore en place jusqu’à la fin de l’hiver.

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Chronique. La fête des morts sonne-t-elle le tocsin pour les fleuristes ? Le 2 novembre, tous les vendeurs de fleurs et de plantes ont, en tout cas, dû fermer boutique en France. Alors qu’un deuxième confinement national a été décrété jeudi 29 octobre à minuit, ils ont bénéficié d’un sursis. Vente des chrysanthèmes oblige. D’ordinaire, les Français déboursent près de 170 millions d’euros afin d’allumer le feu d’artifice floral dans les cimetières à la Toussaint. Un temps fort pour la filière horticole française, soucieuse de reprendre des couleurs.

Le couperet est donc tombé le 2. Les fleurs et les plantes, comme les livres, ont été rangés au rayon des biens non essentiels. Les fleuristes ont été priés de tirer le rideau. Sauf que le petit commerce n’avait, cette fois, aucune envie de faire une fleur aux grandes surfaces prêtes à continuer la vente de l’essentiel tout autant que de l’accessoire. Le gouvernement a tranché. Roses, tulipes et camélias doivent quitter les linéaires des supermarchés.

Il est vrai que depuis le confinement décrété le 17 mars, le parcours des fleuristes n’a pas été un chemin tapissé de roses. « Début juillet, 15 % des fleuristes avaient définitivement fermé boutique », affirme Mikaël Mercier, président de Val’hor, organisation interprofessionelle de l’horticulture, de la fleuristerie et du paysage. C’est le maillon de la filière qui paie le plus lourd tribut.

Y aura-t-il des sapins à Noël ?

Pour les fleuristes, ni fleurs ni couronnes. Même si, à l’heure du déconfinement, les Français ont débordé d’envie de nature et de végétal et, après être devenus des as de la fabrication du pain, se sont rués pour créer des potagers. Ils ont aussi plébiscité la Fête des mères, n’hésitant pas à débourser 25 % à 30 % de plus que le montant habituel estimé à 60 millions d’euros. Mais la fermeture des hôtels, la mise sur pause des congrès et des événements, sans compter le report des mariages, leur ont donné un sacré coup de bambou.

Ce nouveau confinement met également à rude épreuve les nerfs des producteurs. « Nous jetons 150 000 tulipes par jour, depuis lundi. Nous avons l’impression de revivre le cauchemar en boucle, après avoir perdu plus de 13 millions de fleurs en mars et avril », témoigne Nicolas Bigot, dont l’entreprise Bigot Fleurs est installée à Allonnes (Sarthe) mais aussi au Kenya pour les roses. Arguant de l’aspect périssable des fleurs coupées, il milite pour leur retour au milieu des fruits et des légumes dans les grandes surfaces.

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« Une femme. » Depuis quelques mois, cette formule prête à sourire sur Internet – elle a même sa propre page Wikipédia sous forme de pastiche –, mais elle en dit long sur le chemin qu’il reste à parcourir. Chaque fois qu’une candidature féminine est retenue pour un poste prestigieux, c’est en général le sexe de l’élue que les commentaires retiennent d’abord, plus que son nom : « Une femme nommée à la tête de… » Ces derniers mois, on a ainsi pu lire qu’« une femme » était nommée la tête du New York Times, du Crédit mutuel Arkea ou encore de Virgin Australia…

Oui, en 2020, on s’en étonne encore. Et pour cause : « Le plafond de verre est toujours une réalité très forte pour les femmes en entreprise », résume Catherine Bonneville-Morawski, fondatrice du cabinet de conseil en mixité Eragina. Certes, il y a du progrès du côté des conseils d’administration, depuis que la loi Copé-Zimmermann (2011) y impose un quota de 40 % de femmes. Mais elles ne sont guère plus de 20 % au sein des comités exécutifs. 37 % des entreprises comptent toujours moins de deux femmes parmi leurs dix plus hautes rémunérations, et un seul groupe du CAC 40, Engie, est dirigé par « une femme », Catherine MacGregor.

Inutile, cependant, de monter aussi haut dans la hiérarchie pour constater la réalité du plafond de verre. Aujourd’hui, les jeunes femmes sont plus diplômées que les jeunes hommes, mais elles ont plus de mal à faire carrière, établissent des travaux du Centre d’études et de recherches sur les qualifications (Céreq), publiés en janvier 2020. Les diplômés de 2010 des deux sexes ont ainsi décroché autant de postes de cadres trois ans après la fin de leurs études. En revanche, les femmes ne sont plus que 40 % des manageurs à responsabilité hiérarchique sept ans après le diplôme, et elles mettent plus de temps que les hommes à y parvenir : 17,9 mois contre 15,3 mois, explique l’étude.

Lors des soirées poker

« Les lignes bougent peu, alors que nombre d’études montrent pourtant que les entreprises affichant plus de parité et de diversité à tous les étages enregistrent une meilleure profitabilité », souligne Cécile Bernheim, membre de l’advisory board du réseau Professional Women’s Network Paris. Pourtant, les entreprises y travaillent : depuis dix ans, la plupart des grands groupes – Accenture, Axa, EDF… – montent des programmes pour encourager les carrières féminines. Seulement voilà : les sources du plafond de verre, complexes et multifactorielles, sont difficiles à démonter. « Il y a bien sûr les clichés à la vie dure, tels que celui sur la moindre compétence des femmes, mais pas seulement », explique Catherine Bonneville-Morawski.

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Et si la crise due au Covid-19 incitait les entreprises à promouvoir davantage de femmes à leur tête ? La recherche en psychologie sociale va dans ce sens. Ces dernières années, des expériences ont ainsi été menées auprès d’étudiants ou encore de cadres supérieurs, leur demandant de choisir pour diriger une entreprise entre deux candidats hypothétiques, dont un homme et une femme au profil similaire. Résultat : si l’entreprise est censée bien se porter, la majorité du groupe testé sélectionne le candidat ; si elle est réputée traverser une passe difficile, c’est la femme qui est désignée par le plus grand nombre.

Les chercheurs Michelle Ryan et Alexander Haslam, qui ont mis en avant ce phénomène, parlent d’une « falaise de verre », en référence au fameux « plafond de verre » qui empêche les femmes de parvenir en haut de la pyramide : autrement dit, une fois parvenues péniblement au sommet, elles en tombent plus vite…

Marie-Ange Debon, intronisée le 24 août à la présidence du directoire du Groupe Keolis, avoue découvrir ce concept, avant de se souvenir : « C’est vrai que j’avais été nommée patronne de Suez France après un avertissement sur les résultats. » Quant à Catherine MacGregor, qui deviendra directrice générale de l’énergéticien Engie au 1^er janvier 2021, seule à ce poste dans le CAC 40, elle est prévenue : Isabelle Kocher, à qui elle succède, n’a eu droit qu’à un seul mandat.

« C’est vrai que j’avais été nommée patronne de Suez France après un avertissement sur les résultats », Marie-Ange Debon, présidence du directoire du Groupe Keolis

La « falaise de verre » s’expliquerait par les préjugés répandus sur les genres. « Quand une entreprise va bien, les gens préfèrent des leaders avec des qualités stéréotypées masculines, mais, quand l’entreprise va mal, ils pensent que des compétences stéréotypées féminines s’avèrent nécessaires pour redresser la situation », avancent Susanne Bruckmüller et Nyla Branscombe, deux psychologues, dans un article publié dans la Harvard Business Review.

« On attend des femmes qu’elles soient bienveillantes, à l’écoute, avec un esprit de conciliation. L’homme est perçu comme dominant, aimant le pouvoir. Ce sont des stéréotypes intériorisés depuis le plus jeune âge qui poussent à agir inconsciemment dans ce sens », développe Sarah Saint-Michel, maîtresse de conférences à la Sorbonne. Autrement dit, même si cela ne correspond pas à leur pente naturelle, les femmes adoptent certains comportements.

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