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Total a confirmé, mardi 24 novembre, son intention de placer la raffinerie de Donges (Loire-Atlantique) en « arrêt conjoncturel » pour les mois à venir dans l’attente de meilleures conditions économiques, alors que le site fonctionne à perte dans le contexte d’un environnement détérioré par l’impact de la crise sanitaire.

La raffinerie représente à elle seule plus d’un tiers du trafic du port de Nantes-Saint-Nazaire. Le site emploie 650 personnes et en mobilise en permanence 400 en sous-traitance. Selon des sources syndicales, cet arrêt débutera lundi 30 novembre et pourrait durer quatre mois.

« La raffinerie de Donges fonctionne à perte, nous avons donc décidé de la placer en arrêt conjoncturel », a justifié Total dans une déclaration. Le projet de modernisation de Donges – de 450 millions d’euros – « se poursuit », a cependant ajouté le groupe.

« 700 emplois » menacés au sein du groupe

Lundi soir, des sources syndicales annonçaient que Total envisagerait un plan de départs volontaires. « C’est au bas mot 700 postes qui ne seront pas remplacés sur 1 400 à 1 500 salariés potentiellement concernés par un départ », a précisé auprès de l’Agence France-Presse Thierry Defresne, le délégué syndical central de la Confédération générale du travail (CGT) de Total Raffinage Pétrochimie.

Un représentant du groupe a précisé à l’AFP qu’un départ en retraite anticipée était proposé « aux volontaires proches de la retraite » parmi les quelque 15 000 salariés sous contrats français du groupe. La direction, qui vient d’engager des négociations avec les syndicats, confirme ce plan, mais se refuse à préciser le nombre de postes concernés.

Un courrier de la direction des ressources humaines adressé aux salariés évoque l’ouverture d’« une négociation au périmètre du socle social commun, à l’exception des sites de Donges et de Grandpuits, qui font déjà l’objet de projets spécifiques ».

Pertes & profits. Total se prépare à une importante valse des emplois, marquée par environ 1 500 départs et l’embauche de près de 700 nouvelles recrues. « C’est au bas mot 700 postes qui ne seront pas remplacés », a indiqué, lundi 23 novembre, le délégué syndical central CGT Total raffinage pétrochimie, Thierry Defresne, qui parle d’une « estimation basse ». La direction, qui vient d’engager ses négociations avec les syndicats, confirme ce plan, mais se refuse à préciser le nombre de postes concernés.

Lancé lundi, ce plan de départs volontaires « concernerait principalement les personnes en fin de carrière à qui une dispense d’activité serait proposée », écrit Namita Shah, directrice générale chargée des ressources humaines, dans une lettre adressée aux syndicats. Il concernerait les salariés sous contrat français des différents sièges du groupe, mais pas ses sites industriels.

La raffinerie de Grandpuits (Seine-et-Marne), qui doit être reconvertie (biocarburant, bioplastique…), et celle de Donges (Loire-Atlantique), qui vient d’être placée en « arrêt conjoncturel », font l’objet de négociations spécifiques. Ce plan social s’inscrit notamment dans le cadre d’une réorganisation de la recherche et développement (R&D), baptisée « One Tech », et proposée par certains syndicats, précise la lettre de M^me Shah.

Promesse

Objectif : en finir avec le gel des recrutements et rassembler des ingénieurs plus jeunes, dans un pôle multitechnique nécessaire à la transformation de Total en un groupe « multi-énergies », où l’extraction d’hydrocarbures et le raffinage côtoient la production d’électricité à partir d’énergies renouvelables. Tous les postes opérationnels, industriels, techniques et en R&D supprimés seront remplacés, affirme un des porte-parole de Total.

Son PDG, Patrick Pouyanné, s’en tient à l’engagement pris depuis son arrivée à la tête du groupe, fin 2014, en plein effondrement des cours du pétrole : « Ni licenciements ni mobilité forcée. » Une promesse qui, dit-il, a été jusqu’à présent respectée, notamment lors des reconversions du vapocraqueur mosellan de Carling, en 2013, de la raffinerie de La Mède (Bouches-du-Rhône), deux ans plus tard, et récemment de sa filiale Hutchinson, frappée par la crise de l’automobile et de l’aéronautique.

La suppression de quelque 700 postes sur un effectif mondial de 100 000 personnes paraît un moindre mal, comparée aux « charrettes » de ses concurrents, eux aussi ébranlés par une crise sanitaire qui a fait chuter la demande et les prix du pétrole : 10 000 postes en moins chez BP (14 % des effectifs), 11 000 chez ExxonMobil (– 15 %), jusqu’à 9 000 chez Shell ou encore 6 000 chez Chevron. Total est la seule major à ne pas avoir donné d’objectifs chiffrés. On s’interroge : même si elle a fait une meilleure année 2019, qu’elle a pu se passer du dispositif de chômage partiel, jusqu’où la compagnie française affichera-t-elle une telle résilience ?

Faut-il demander des comptes aux entreprises qui suppriment des emplois après avoir bénéficié d’aides publiques conséquentes ? La question revient à propos de Renault Trucks. Une ultime réunion s’est tenue, jeudi 19 novembre, entre les cinq organisations syndicales et la direction du constructeur de véhicules industriels, pour entériner les conditions du plan de départs volontaires de 290 salariés des sites de Vénissieux (métropole de Lyon) et de Bourg-en-Bresse.

L’accord définitif doit être signé le 11 décembre prochain. Sur les 485 postes finalement supprimés d’ici fin 2021, la filiale française du groupe Volvo a prévu ces 290 ruptures conventionnelles, ainsi que 163 transferts de postes en interne, et 32 départs actés avant mai. Les suppressions touchent 285 emplois d’ingénieurs et de cadres techniciens, dans les bureaux de recherche et développement, dont 150 du bureau d’études moteurs du site de Vénissieux. Or, Renault Trucks SAS a bénéficié de 90 millions d’euros de crédit d’impôt recherche (CIR) entre 2012 et 2018, inscrits dans les comptes de l’entreprise.

Selon le cabinet qui a assisté les syndicats dans la négociation sociale, la filiale française de Volvo a aussi perçu, sur la même période, environ 90 millions d’euros de crédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi (CICE). « Le CICE a permis notamment de démarrer la transition énergétique de notre filière industrielle, avec le démarrage de la fabrication des véhicules gaz de Blainville-sur-Orne [Calvados], et d’accompagner les forces de vente et d’après-vente dans cette transition, par des programmes lourds de formation », explique la direction de Renault Trucks, contactée par Le Monde. Les syndicats soulignent, eux, le décalage entre ces aides et les choix en cours.

Démantèlement de la recherche

« Les postes les plus impactés sont tous liés à la conception. Le groupe a décidé de supprimer le cœur de la recherche en France », estime Fabrice Fort. Pour le délégué CGT au comité central de Renault Trucks, « la crise sanitaire du Covid n’a été qu’un accélérateur d’une stratégie décidée depuis longtemps ». Selon le syndicaliste, le groupe Volvo a annoncé en janvier à ses équipes une « hausse considérable » du budget de recherche, pour répondre aux changements de normes européennes. Six mois après, la stratégie a été complètement revue.

« Nous avons décidé d’abandonner des projets moins stratégiques pour assurer la pérennité de notre entreprise », justifie la direction

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Ana, 19 ans, étudiante en licence à l’université PSL (Paris sciences et lettres), décrit la difficile situation de milliers de jeunes reconfinés.

Le patronat (Medef, CPME, U2P), a fait parvenir dimanche 22 novembre dans la nuit aux syndicats (CFDT, CGT, FO, CFE-CGC et CFTC) son projet d’accord national interprofessionnel (ANI) « pour une mise en œuvre réussie du télétravail », quelques heures avant la réunion prévue lundi 23 novembre à 15 heures.

Les organisations patronales ont accepté de revoir leur copie en accédant à quelques demandes des syndicats juste avant une dernière réunion de négociation, notamment sur les accidents du travail, selon le projet amendé, dont l’AFP a obtenu copie lundi 23 novembre.

Mardi 17 novembre, le document initial avait fait l’objet d’une avant-dernière réunion de négociation tendue. Depuis, quelques changements ont été effectués. Le patronat ne propose plus un assouplissement de la législation sur les accidents du travail (actuellement imputables à l’employeur), ce qui était une « ligne rouge » pour toutes les organisations syndicales. « La présomption d’imputabilité (…) s’applique également en cas de télétravail », souligne, désormais, le document de travail.

Lorsque le télétravail est mis en place « en cas de circonstances exceptionnelles ou de force majeure » – comme dans le cas d’une pandémie, d’une catastrophe naturelle ou de la destruction des locaux d’une entreprise –, il ne sera plus question de revenir sur les délais de consultation des instances représentatives du personnel. C’était une autre « ligne rouge » pour les syndicats.

Des négociations en entreprise

Les partenaires sociaux insistaient aussi sur le fait que tout accord soit écrit. Alors que le texte continue d’indiquer qu’il doit être formalisé « par tout moyen », la formulation est complétée par « l’utilité de recourir à un écrit, quel qu’il soit ».

Concernant les frais, le patronat semble faire un pas vers les syndicats, qui réclamaient que ce sujet fasse l’objet d’une négociation en entreprise. Le document souligne que leur prise en charge « éventuelle » peut être, « le cas échéant, un sujet de dialogue social au sein de l’entreprise ». S’il y a une allocation forfaitaire, il faut qu’elle soit « exonérée de cotisations et contributions sociales ».

Sur la réversibilité, qui permet à un salarié de mettre fin au télétravail, il n’y a pas de changement dans la formulation, alors que les syndicats souhaitent qu’elle précise que le salarié puisse revenir sur le même poste.

Pas un mot non plus sur l’éligibilité des postes au télétravail, « grosse pierre d’achoppement » entre le patronat et les syndicats : les premiers estiment que ce thème doit relever de la responsabilité de l’employeur, quand les seconds veulent avoir leur mot à dire, à travers une négociation en vue d’accord collectif en entreprise.

Tribune. L’addition des menaces sanitaires, terroristes, économiques et sociales, remet en cause le processus de décision bureaucratique et vient « écraser » encore plus la place actuelle de la hiérarchie intermédiaire au sein du vieux modèle vertical de la bureaucratie à la française, déjà mis à mal par l’omniprésence grandissante des technologies de l’information. La résilience des services publics est ainsi mise à rude épreuve.

En effet, grâce ou à cause des outils numériques, les échanges directs et rapides sont désormais rendus possibles entre les « grands chefs » des directions centrales, et la base sur le terrain. Si bien que les dispositions déontologiques du code de la sécurité intérieure relatives au principe hiérarchique – « les ordres et instructions parviennent à leurs destinataires par la voie hiérarchique. Si l’urgence impose une transmission directe, la hiérarchie intermédiaire en est informée sans délai » (article R. 434-4) – sont de fait remises en perspective…

Ainsi, le « micromanagement » gagne du terrain et les petites complexités locales prennent une importance nationale, non du fait de leur nature même, mais parce que le sommet de la pyramide hiérarchique a tous les moyens techniques de s’en emparer directement. Les échelons intermédiaires risquent alors de ne plus jouer leur rôle d’amortisseur des décisions du haut vers le bas, ni de filtre des questions à traiter du bas vers le haut. Alors que le discours managérial vante à raison l’intelligence locale du terrain, il faut s’imposer des lignes rouges afin de se prémunir de ce phénomène d’aspiration numérique de la décision par le haut.

Un « château de cartes »

Tout d’abord, une telle évolution des pratiques managériales participe d’une tendance naturelle de l’être humain qui est enclin à « chercher à tout connaître », mais pour « finalement ne rien comprendre » et « être dans l’incapacité d’agir efficacement », pour reprendre les termes de Jean-Luc Angibault, praticien en intelligence stratégique.

Ensuite, elle induit le risque de faire de l’administration un « château de cartes », c’est-à-dire incapable de s’appuyer en cas de crise majeure sur une hiérarchie intermédiaire ainsi atrophiée, susceptible de s’effondrer brutalement, ou de perdre le contrôle au profit de minorités agissantes en dehors des mécanismes démocratiques.

On peut par ailleurs noter que, en dépit de l’augmentation continue des effectifs, les agents administratifs paraissent toujours plus débordés alors qu’ils n’ont jamais eu autant d’outils numériques performants à leur disposition. En effet, ces outils toujours plus puissants raccourcissent les boucles de décision et les délais de traitement sans distinguer l’urgence entre les dossiers administratifs et opérationnels. L’urgent est devenu la routine.

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Entre 1 500 et 2 000 postes supprimés chez Danone. Dont près de 400 en France. L’annonce faite par son PDG Emmanuel Faber, lundi 23 novembre, est tombée comme un couperet. Elle s’inscrit dans un plan d’adaptation tracé par le patron du groupe d’agroalimentaire français, soucieux de renouer avec la croissance et la rentabilité.

L’enjeu, crucial pour M. Faber, est de retrouver la confiance des actionnaires, alors que l’action Danone a perdu plus d’un quart de sa valeur cette année. Signe de l’importance donnée à ce public, c’est d’ailleurs lors d’une réunion d’investisseurs, organisée de manière impromptue qu’il a dévoilé un peu plus sa stratégie et livré des objectifs chiffrés.

M. Faber a réitéré son objectif d’une croissance de 3 à 5 % à moyen terme mais a dopé son ambition en termes de marge opérationnelle évoquant désormais une marge comprise entre 15 % et 20 %. Un premier palier a été fixé pour 2022, avec le passage de la barre des 15 %. En 2020, la rentabilité est attendue à 14 % alors qu’elle était initialement prévue à 16 %. Pour atteindre ce nouvel objectif, le propriétaire des marques Evian, Vittel, Activia ou Blédina promet de se serrer la ceinture.

Une organisation par pays

Un plan d’économies d’un milliard d’euros d’ici à 2023 est lancé, succédant à un programme d’un montant similaire, baptisé Protein, initié en 2017 qui vient de s’achever. La majeure partie des économies, soit 700 millions d’euros, doit provenir d’une baisse des frais généraux et d’administration. M. Faber a justement décidé de remodeler l’organisation du groupe. Et de passer d’une organisation mondiale par catégories, produits laitiers frais et d’origine végétale, eau, nutrition infantile et nutrition médicale à une organisation par pays.

De quoi simplifier les structures dans les pays avec le regroupement des fonctions communes. Premier exemple concret : le rapprochement en vue du siège mondial de Danone à Paris et celui flambant neuf pour la France de Rueil-Malmaison. M. Faber chiffre entre 1 500 et 2 000, le nombre de suppressions de postes attendues dans les sièges mondiaux et locaux. Dont près de 400 sur le territoire français.

Ce volet social du plan d’adaptation devrait être négocié avec les instances syndicales. Le traditionnel comité de groupe européen élargi, organisé chaque année à Genève, est programmé mercredi 25 novembre. Mais dès lundi, les représentants du personnel français étaient conviés à une réunion informelle.

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« Le succès consiste à aller d’échec en échec sans jamais perdre son enthousiasme » : quand Nicolas Doucerain cite cette phrase de Winston Churchill, il sait de quoi il parle. En 2011, au lendemain de la crise des subprimes, l’entrepreneur avait connu un franc succès avec Ma petite entreprise a connu la crise. Une chute et une renaissance plus tard, il revient avec une édition revue et augmentée, et une nouvelle crise sous le bras.

La couverture ressemble comme deux gouttes d’eau à celle du premier ouvrage : l’entrepreneur français voit fondre sur lui une vague qui vient de New York, emportant la statue de la Liberté et Wall Street. Sauf que s’y ajoute une deuxième vague (le jeu de mots était-il intentionnel ?) sertie de petits virus ! Mais le personnage est maintenant tranquille : il surfe sur la vague, et avec un masque s’il vous plaît.

Le récit, très romancé, est proche de l’autobiographie : à la première personne, Nicolas Doucerain y retrace son parcours, de sa première création d’« entreprise » à l’âge de onze ans à l’été 2020. Son ambition, ses émotions, sa famille et tous les proches qui ont accompagné sa carrière sont omniprésents, et donnent vie à l’histoire de l’auteur, celle d’un entrepreneur qui, comme beaucoup d’autres, a « connu la crise ».

En 2020, le cauchemar semble se réveiller

Le premier tiers du roman rappelle l’histoire de Solic, son cabinet de conseil en recrutement, balayé par la crise de 2008 et pris dans un engrenage tristement classique : licenciement des deux tiers des 87 salariés, chômage partiel, redressement judiciaire et dépôt de bilan, fermeture de bureaux. Ici, l’auteur raconte à nouveau comment il a su relever de manière « extraordinaire » son entreprise.

La bataille continue malgré la multiplication des coups, et un certain épuisement quand les difficultés resurgissent en 2012 : après tant d’années de difficultés, la liquidation judiciaire de Solic est finalement prononcée en 2014. « Hors de question que je devienne salarié » et « difficile d’être un numéro deux », une fois ces deux convictions affirmées, Nicolas Doucerain finit par se reconvertir dans le conseil aux entreprises. Passé dans plusieurs sociétés, il fonde Valumen, cabinet spécialisé dans le « management de transition premium ». Deux mois avant le premier confinement.

En 2020, le cauchemar semble se réveiller : le quadra a l’impression de revivre la même suite d’événements que douze ans plus tôt. Mais sa situation est différente, puisqu’il est le seul salarié de Valumen. Il reçoit, en quatre semaines, un prêt garanti par l’Etat [PGE] de 130 000 euros, et ne chôme pas. Cette fois-ci, fort de l’expérience de la crise de 2008, c’est à son tour de soutenir les entrepreneurs en difficulté.

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En avril, déjà, une première étude de l’Alliance américaine des musées (AAM) tirait le signal d’alarme : en un mois de confinement, les 35 000 musées avaient perdu 4,5 milliards de dollars (3,8 milliards d’euros). Huit mois plus tard, le déficit engendré par la pandémie de Covid-19 se révèle plus vertigineux encore. D’après la nouvelle enquête publiée mardi 17 novembre par l’AAM, ces institutions auraient perdu, en moyenne, 850 000 dollars, soit un total de 29,75 milliards de dollars !

Le timing de la publication de l’enquête de l’AAM, aux lendemains des élections américaines, qui ont porté le démocrate Joe Biden à la présidence, ne doit sans doute rien au hasard. Au printemps, alors que le Congrès s’apprêtait à adopter un plan de relance pour aider les entreprises à surmonter le confinement, les musées avaient réclamé une aide de 4 milliards de dollars, arguant de leur poids économique – 726 000 emplois directs et indirects et 50 milliards de dollars de retombées. En réponse, il ne leur a finalement été octroyé que 150 millions de dollars.

Chute violente de la billetterie

A bout d’argument, la présidente de AAM, Laura Lott, est même sortie de ses gonds, en octobre, lorsque Donald Trump a décidé d’interrompre les négociations sur les fonds d’aide. « Incompréhensible et irresponsable », a-t-elle tonné dans un communiqué, rappelant que « les défenseurs des musées à travers le pays ont envoyé plus de 50 000 lettres à leurs élus pour qu’ils soient bien conscients de la nécessité désespérée d’assurer la stabilité future de [leur] économie. » Aujourd’hui, elle accuse, dans un communiqué, le Congrès d’avoir « trahi les musées ».

Le rapport, opportunément publié dans la période de transition, précise qu’à la fin de l’année, grands et petits musées américains auront perdu l’équivalent de 35 % de leurs budgets de fonctionnement. « La situation actuelle n’est pas tenable, d’autant que plus de la moitié des musées ont moins de six mois d’économie pour survivre », alerte Susie Wilkening, directrice du cabinet d’audit qui a mené l’enquête, en octobre, auprès de 850 musées. « Sans aide financière, nous pourrions voir des milliers de musées fermer à jamais », renchérit Laura Lott.

Aujourd’hui, près de 30 % des musées américains sont fermés au public ; 40 % d’entre eux sont même incapables d’indiquer une date précise de réouverture. Quant à ceux qui ont rouvert cet été, ils tournent en moyenne à 35 % de leur capacité. Cependant, face à l’augmentation des cas de Covid-19, les musées de Washington vont refermer leurs portes, lundi 23 novembre. Des mesures analogues ont été prises par les gouverneurs du Colorado, de l’Illinois et du Minnesota.

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Question à un expert

J’ai des points de retraite complémentaire « tranche C », est-ce plus intéressant d’attendre mes 67 ans pour les liquider ?

Les salariés ayant eu de très hauts revenus avant 2016 (dépassant quatre fois le plafond annuel de la Sécurité sociale, 154 464 euros en 2016), même sur une courte période, ont obtenu, en plus de leurs points de retraite complémentaire Agirc-Arrco classiques, des points spécifiques appelés « tranche C ».

Contrairement aux points classiques, ils ne peuvent être liquidés sans minoration qu’à partir de 67 ans (pour ceux nés à partir de 1955), même si la personne a tous ses trimestres avant et obtient le taux plein au régime général.

Retour sur investissement à… 85 ans

Qui souhaite prendre sa retraite avant cet âge, par exemple à 62 ans, le peut. Il a deux options : liquider ses points classiques à 62 ans (donc toucher la part de pension issue de ces droits) et attendre cinq ans pour liquider ses points « C » (donc pour toucher cette dernière part de pension), ou liquider dès 62 ans tous ses points Agirc-Arrco, tranche C comprise, et voir sa complémentaire « tranche C » subir un malus définitif.

Un calcul de retour sur investissement est à faire.

En liquidant tous ses points dès 62 ans, le salarié subit une minoration définitive de 22 % sur sa pension tranche C et ne percevra sur celle-ci que 78 % de ses droits jusqu’à sa mort. S’il liquide ses points classiques et attend 67 ans pour la tranche C, il percevra certes 100 % de ses droits de la tranche C mais aura subi avant un manque à gagner de 390 % (78 % x 5 ans).

Quand cet investissement (le fait d’avoir attendu 67 ans pour liquider ses points C) sera-t-il rentabilisé ? Il faut diviser le manque à gagner (390 %) par le gain de retraite (22 %) : presque dix-huit ans. Il aura près de 85 ans.