Archive dans 2019

Voici le constat désemparé qu’un cadre me dressait sur le sujet de sa qualité de vie au travail : « Je ne sais pas ce que je ferais de mes journées si je n’avais plus ni courriels ni réunions… »

Selon les dernières études (IFOP, « En 2018, les cadres passeront plus de temps en réunion qu’en vacances », et Circle Research 2018, « Five steps to the perfect meeting »), le temps passé par les cadres en réunion est en inflation constante ; il augmenterait ainsi de 5 % par an, allant de quatre à huit heures par semaine, des chiffres qui doublent pour les cadres supérieurs !

Fléau

Pire : 78 % des participants estiment que leur opinion n’y est rarement voire jamais prise en compte. La moitié n’a ni ordre du jour, ni relevé de décisions, faute de temps.

Quant au temps passé devant leur messagerie, il est de plus de cinq heures par jour, et le plus souvent pendant les réunions. Lire et écrire des courriels. Organiser et participer à des réunions. En présence. A distance. Encore et encore.

C’est le fléau qui touche tant de cadres aujourd’hui, perdus dans la jungle d’un agenda qui dirige leur vie, agenda qu’ils ne maîtrisent d’ailleurs plus, le verrou qui consistait pour eux à être les seuls à pouvoir y inscrire l’emploi de leur temps ayant sauté par des invitations auto-inscrites se chevauchant, voire pire, fixées sans leur accord.

Ainsi, une responsable de la qualité de vie au travail (QVT) qui évoquait ce sujet avec moi s’est vu intimer l’ordre de rejoindre séance tenante une conférence qui l’avait désignée organisatrice sans même qu’elle l’ait acceptée. « Nous sommes huit et on t’attend ! »

Une spirale qui touche la santé et la performance

L’agenda des cadres est devenu, comme leurs messageries, un bar ouvert à tous les excès et sollicitations au point que certains y inscrivent, en acte de résistance, de faux rendez-vous pour se préserver quelques instants.

Les cadres sont devenus prisonniers du piège suivant : profiter de tout instant au travail, dont les réunions, pour réduire la charge à emporter à la maison, et travailler à la maison pour réduire la charge qu’ils retrouveront au travail.

Tribune. L’actualité récente témoigne de l’élargissement de la nature et de l’ampleur des risques, qui fait aujourd’hui de sa gestion une variable stratégique de la réflexion des entreprises. Les cyber-attaques subies par Airbus ces derniers mois appartiennent à la catégorie des risques nouveaux ; le cyber-risque est d’ailleurs le premier cité par les entreprises dans le baromètre des risques de l’assureur Allianz.

L’incendie de l’usine Lubrizol, le jeudi 26 septembre, n’est pas qu’un risque « traditionnel » d’incendie ; il s’agit d’un risque éthique dans sa dimension de développement durable. La plainte déposée le 26 septembre par la Fédération Internationale pour les droits humains contre BNP Paribas et ses anciens dirigeants, pour complicité de torture, crimes contre l’humanité, génocide, blanchiment et recel au Soudan, est un risque éthique dans sa dimension de gouvernance : respect par l’entreprise des engagements pris, transparence et ouverture aux besoins de l’environnement dans laquelle elle opère, prise en compte des parties prenantes, les actionnaires et tous les groupes ou individus qui peuvent affecter ou être affectés par la réalisation de ses objectifs.

Les entreprises doivent faire face à des risques potentiels plus difficiles à cerner car ils sortent du champ de compétences des experts. Depuis trente ans, ces facteurs les ont conduites à mettre en place une démarche globale de gestion des risques, nommée « Enterprise-Risk-Management » (ERM) par les Anglo-Saxons ; ils ont contribué à la création d’une fonction dédiée à la gestion des risques.

Anxiété collective

L’élargissement du domaine de la gestion des risques s’est amorcé dans les années 1990 avec l’apparition de nouveaux risques issus des changements technologiques. Il s’est poursuivi avec la multiplication de qualificatifs venus en préciser la nature : éthique, environnemental, social, de gouvernance, de réputation, etc.

Est ensuite apparue l’idée d’une perception du risque différente selon les individus ou les niveaux dans l’entreprise. Cette perception est en effet fortement liée aux caractéristiques individuelles de l’acteur, sa personnalité, son histoire, ses préjugés, son exposition au risque…

L’élargissement du domaine de la gestion des risques s’est amorcé dans les années 1990 avec l’apparition de nouveaux risques issus des changements technologiques

Cette subjectivité intervient aussi dans la relation de l’entreprise avec les acteurs de la société civile. Par exemple, l’explosion de l’usine AZF à Toulouse en septembre 2001 a généré en France un état d’anxiété collective, accentué par la vigilance nouvelle des acteurs de la société civile qui ont pris conscience de ces vulnérabilités ; les populations habitant à proximité d’installations classées Seveso ont une perception accrue du risque.

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Livre. Des bâtisseurs sans architecte sont appelés à construire un édifice. Mur après mur, ils dressent un labyrinthe dans lequel ils se perdent. Ils se fient à l’intuition qu’ils vont finir par découvrir un architecte invisible qui donnera sens à leurs efforts. Mais l’esprit insaisissable n’a pas plus qu’eux le plan des issues, il n’existe que les dédales sans fin du labyrinthe. « Telle est la manière dont on peut se figurer le système économique et social contemporain et le trouble qu’il produit. Criblés de dettes irrécouvrables, mais continuant de spéculer frénétiquement en prétendant qu’il n’y a pas d’autre alternative que de poursuivre un avenir évanescent qui pourrait seul les éteindre, nous pressentons que les dettes ne s’effaceront pas… sans que ne s’effacent aussi les endettés », analyse Pierre-Yves Gomez dans L’Esprit malin du capitalisme.

L’homme serait-il un être fondamentalement nuisible, qui a dévasté la planète et mérite ou bien de disparaître ou bien d’être régénéré par la technologie ? La question est sur toutes les lèvres, alors que les oiseaux disparaissent, et que le réchauffement climatique est inéluctable. Mais le professeur à l’école de management EM Lyon, où il dirige l’Institut français du gouvernement des entreprises, s’insurge contre cette « anthropologie de fin de repas ». « Trouver dans l’être humain des péchés constitutifs, c’est s’épargner la peine (ou le devoir) de critiquer la consommation, la production et les interactions dans le monde social concret dans lequel il vit ici et maintenant. »

C’est faire l’impasse sur le fonctionnement économique actuel de la société. Les êtres humains ne sont pas depuis toujours des « prédateurs imbéciles ». Ils le sont depuis peu de temps, et « parce qu’un système économique et social particulier les y encourage. Mais l’encouragement est doux, malin, apparemment sans exigences claires sinon celle de continuer à bâtir ce monde déraisonnable ». C’est ce système que le spécialiste du lien entre l’entreprise et la société appelle « capitalisme spéculatif ». Comment fonctionne-t-il ? Comment y contribuons-nous et y succombons-nous ?

Promesses, réussites et envoûtements

L’ouvrage décrit les caractéristiques et les mécanismes assurant la croissance et l’innovation du capitalisme spéculatif, qui s’est illustré avec la financiarisation puis la digitalisation. Il en raconte les promesses, les réussites et les envoûtements. Et conduit à un dénouement démystifiant : financiers qui développent des fonds de placement éthiques ou socialement responsables ; tradeurs qui doutent de leur utilité et qui changent de vie ; salariés qui s’épaulent et maintiennent des solidarités de travail ; médecins qui trouvent des contournements pour continuer de soigner correctement, malgré la pression des chiffres ; consommateurs qui regardent leurs ordinateurs et leurs téléphones comme des outils quelconques, sans phobie ni fascination.

Chronique « Carnet de bureau ». Les manageurs français, débordés, stressés, démotivés, sont assez pessimistes sur l’avenir de leur fonction : « 38 % pensent qu’elle aura disparu d’ici cinq à dix ans », indique une étude du Boston Consulting Group, publiée fin septembre. Ils n’ont peut être pas complètement tort.

Au nom de l’« agilité », qui est au management ce que le numérique est à la technologie, de nouveaux modes d’organisation du travail se diffusent dans les entreprises depuis les années 2000, recomposant les chaînes de décision. « Big bang », « essaimage » ou « redéploiement par pôle », font voler en éclat l’organigramme d’hier, relate le Livre blanc des DRH édité au printemps par le cabinet de conseils Julhiet Sterwen, spécialisé en transformation des entreprises.

Le mode classique de gestion les entreprises « a atteint ses limites », affirmait dès 2014 l’auteur du best-seller Reinventing Organizations. Frédéric Laloux annonçait ni plus ni moins un changement d’ère dans la gouvernance et l’émergence d’une nouvelle façon de voir la collaboration : « Une organisation où des millions d’acteurs se coordonnent fonctionne mieux qu’une pyramide, disait-il. Mais ça nécessite qu’on réinvente l’ensemble des pratiques et des processus de décision. Il faut des structures, mais pas forcément des boss. »

Des strates de manageurs sont supprimées, jusque dans les entreprises les plus classiques du monde industriel. Saint-Gobain a ainsi repensé son organisation à l’occasion du déménagement du siège, programmé pour le 1^er trimestre 2020 dans une nouvelle tour de la Défense. « Pour améliorer le management, pour que la circulation de l’information soit plus fluide, nous avons supprimé trois niveaux hiérarchiques en 2019. Nous incitons les salariés à travailler en groupe », explique Régis Bluegeon, le DRH France du groupe industriel.

Retour de la « hiérarchie plate »

Les salariés ne s’y retrouvent pas toujours : « 67 % des manageurs estiment que depuis deux ans le management a évolué vers des méthodes plus collaboratives, mais seuls 44 % des salariés partagent cet avis », indique l’Observatoire du management dans son baromètre annuel paru le 11 octobre.