« Il faut mettre la motivation au cœur du travail »
Tribune. L’industrie peine à recruter les compétences dont elle a besoin. Elle propose pourtant de nombreux emplois de qualité, mais un problème subsiste pour redonner de l’attractivité aux métiers industriels : l’insuffisante prise en compte de la motivation intrinsèque au travail.
La motivation intrinsèque – faire quelque chose parce que c’est intrinsèquement intéressant et agréable – est notre moteur principal. Elle repose sur la satisfaction de réaliser une tâche plutôt que sur la récompense espérée (salaire, primes, avantages divers), qui est de nature extrinsèque.
La motivation intrinsèque repose sur quatre piliers : l’autonomie ou le désir de diriger sa propre vie ; la maîtrise ou le développement de ses compétences ; le sens ou l’alignement de ses valeurs et de ses actions ; et enfin un aspect collectif, la qualité des relations dans le groupe. La prise en compte de ces facteurs détermine de plus en plus l’engagement des salariés ou leur démission. Mais dans notre pays, distance hiérarchique et management directif viennent trop souvent percuter le besoin d’autonomie des travailleurs.
La posture du dirigeant lui-même
Le « design du travail » permet de mettre la motivation intrinsèque au cœur du travail. Il s’agit de la capacité d’une organisation à impliquer les personnels, particulièrement les opérateurs et techniciens de production, dans la conception ou l’organisation de leur propre travail, de la même manière qu’un utilisateur/client est associé au développement et à la mise au point du produit qui lui est destiné.
Il s’agit, d’une part, d’intégrer à la conception du travail l’expérience et la participation active de ceux qui le réalisent et, d’autre part, d’assurer l’appropriation et l’usage de nouveaux outils et méthodes de travail, notamment numériques. En définitive, l’objectif est de remettre au premier plan les savoirs de métiers dans l’entreprise.
Ces savoirs sont certes détenus en partie par les bureaux d’études et des méthodes, mais en premier lieu par les acteurs de terrain. Ce que Taiichi Ohno, père du Toyota Production System, résume d’une phrase : « Les acteurs sont les penseurs de l’activité. »
Le changement culturel à opérer commence par un travail sur la posture du dirigeant lui-même et celle de son comité de direction. Sans ce travail préalable de « lâcher prise », le risque est grand qu’apparaisse rapidement une incohérence entre les objectifs affichés de montée en autonomie des équipes et les comportements réels au sein de l’entreprise.
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