Pour la première fois, Jeanne, 34 ans, aborde la rentrée « sereinement ». Pas de coup de fil à attendre, pas de jours à compter avant que le service des remplacements du rectorat de Paris ne la contacte : lundi 2 septembre, c’est comme fonctionnaire stagiaire que la jeune femme, qui vient de décrocher le concours de professeur des écoles, fera sa rentrée. « Dans ma classe… », souffle-t-elle.
Après quatre années à sillonner les écoles de l’est de la capitale comme contractuelle – c’est-à-dire sans le diplôme, sans le statut d’une enseignante-type –, Jeanne ne cache pas sa joie. « Aller à la pêche aux contrats, pointer le reste du temps chez Pôle emploi, voir sa feuille de paie amputée de 500 euros les mois où l’on ne travaille pas… personne ne peut s’en satisfaire », résume cette ancienne directrice Web dans le marketing, qui témoigne anonymement (comme tous les enseignants cités ici). Son « virage professionnel », Jeanne l’a opéré à l’aube de ses 30 ans. Elle n’en retient pas « que du négatif ». Bien au contraire : « C’est grâce à ce parcours que je sais à quoi m’attendre… Et que je suis sûre d’avoir envie de faire ce métier ! »
Le « job » n’attire plus
Cette envie, Laure, 45 ans, explique aussi l’avoir « chevillée au corps ». Depuis deux ans, cette mère de trois enfants, diplômée en informatique, enchaîneles missions de remplacement de « quelques jours » à « quelques mois » dans des écoles du nord de l’académie de Poitiers. Une académie qui a fait parler d’elle, avant l’été, en organisant un « job dating » pour présélectionner des contractuels. L’initiative a fait réagir les syndicats d’enseignants, qui ont dénoncé une « méthode inspirée du privé » contribuant à diffuser l’image d’un « job au rabais ».
Sauf qu’ils l’admettent eux-mêmes, le « job » n’attire plus. Année après année, ils se confrontent à son manque d’attractivité révélé par une crise du recrutement qui s’est installée dans le temps. Les disciplines dites « déficitaires » sont connues : lettres, mathématiques, allemand… Les « causes » le sont tout autant : les enseignants citent, pêle-mêle, l’« effet ciseaux » des suppressions de postes sous la droite suivies de recréations d’emplois sous la gauche (qui n’en ont pas compensé les effets), l’élévation du niveau de recrutement (à bac + 5), la quasi-suppression de la formation, l’image dégradée du métier, les salaires jugés insuffisants…
Fondateur d’IGI Partners, cabinet de conseil en management
Dans les entreprises, la demande de transparence sur les rémunérations de chacun correspond à une demande, ambivalente, de justice. Comment traiter cette question, se demande, dans une tribune au « Monde », le consultant Bernard-Marie Chiquet
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« Plus encore que la transparence des salaires, la justice organisationnelle est donc le socle sur lequel bâtir une organisation où règne une perception de justice sociale. » Matt Herring/Ikon Images / Photononstop
Tribune. Conscientes que leur modèle organisationnel a vécu, des entreprises pionnières s’interrogent sur la meilleure manière de se réinventer, pour en finir avec le système hiérarchique et faire émerger une organisation impulsée par sa« raison d’être » et animée par des femmes et des hommes autonomes et responsables. Le chemin est long mais l’horizon bien dessiné.
Une transformation qui, néanmoins, se trouve toujours conditionnée par une question récurrente. Celle des rémunérations et de la transparence des salaires. Quelle que soit l’entreprise, son domaine d’activité ou sa taille, la question revient tel un leitmotiv. Elle reste souvent la pierre angulaire de tout travail de transformation.
Derrière cette question de la transparence des salaires, se jouent des problématiques tout aussi critiques pour l’organisation. Comment valoriser et reconnaître le travail de chacun ? Faut-il viser l’égalité ou l’équité des traitements ? Dans un contexte où beaucoup s’interrogent sur la finalité de l’entreprise, les clés d’une organisation réinventée et d’un nouveau contrat social, la question de la transparence salariale est-elle vraiment à la hauteur des enjeux ?
La transparence des salaires, un tabou
Si cette transparence est une aspiration partagée par beaucoup et un argument pour convaincre et attirer de nouveaux talents, la réalité est souvent bien différente. Le salaire, notamment en France, reste un tabou : dévoiler le salaire de chacun, « ça ne se fait pas ». Vouloir changer les choses c’est, à coup sûr, devoir affronter une forte résistance sociale ; le plus souvent, le statu quo l’emporte.
Dommage, car la transparence des salaires exprime la volonté de l’entreprise de jouer « cartes sur table », d’offrir ce que tous réclament pour se sentir concernés, être partie prenante de l’organisation. Des exemples permettent de démontrer que la transparence salariale non seulement existe, mais fonctionne.
L’un des meilleurs est sans doute l’entreprise américaineMorning Star, numéro 1 de la sauce tomate aux Etats-Unis. Chaque année, chaque salarié est sollicité pour connaître ses prétentions salariales. Il propose, puis un comité consultatif émet un avis. In fine, c’est le salarié qui tranche et fixe, le cas échéant, le pourcentage de son augmentation… Cependant, cette information est accessible et potentiellement connue de tous dans l’entreprise.
La hausse des rémunérations a été supérieure aux prévisions et bénéficie à tous, indique l’étude annuelle Deloitte publiée lundi. Selon le baromètre APEC 2019 publié le 4 septembre, la hausse bénéficie aux cadres de moins de trente ans.
Par Anne RodierPublié aujourd’hui à 08h38, mis à jour à 08h39
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Deux études à deux jours d’intervalle saluent 2019 comme une bonne année pour les cadres. Lundi 2 septembre, le cabinet de conseil Deloitte publiait son étude annuelle sur les rémunérations reflétant la situation d’1,2 million de salariés de plusieurs secteurs dont la distribution, l’assurance, les télécoms et l’industrie de la santé. Mercredi 4 septembre, c’est l’Association pour l’emploi des cadres qui publie son Baromètre de la rémunération des cadres du secteur privé sur la base de 16827 questionnaires envoyés en mars aux clients de l’association.
Deux principaux enseignements ressortent de ces études. D’une part, les cadres ont une solide confiance dans leur avenir proche. « 37 % des cadres [de l’APEC] jugent intéressantes, voire très intéressantes, les perspectives d’évolution de leur rémunération à l’horizon de trois à cinq ans. Ce sont 2 points de plus qu’en 2018 et 9 de plus qu’en 2017 », indique l’APEC. Les jeunes cadres étant les plus optimistes : 63 % des moins de 30 ans sont confiants dans l’évolution de leur rémunération, contre 21 % des 50 ans et plus.
Les cadres demandant une augmentation individuelle sont de plus en plus nombreux, même s’ils savent que tous ne l’obtiendront pas. Leur progression est constante depuis trois ans : ils étaient 48 % en 2019 contre 45 % en 2016. Les premiers bénéficiaires sont les jeunes: « au cours des cinq dernières années, les cadres de moins de trente ans ont vu leur rémunération augmenter le plus vite: +6% entre 2014 et 2018 », rappelle l’APEC.
Augmentations versées en 2019 Deloitte
D’autre part, selon l’étude Deloitte, les hausses de salaires générales et individuelles (mérite et promotion) versées ont été plus fortes qu’annoncées en 2019. L’augmentation médiane des rémunérations en 2019 a été de 2,8% pour les cadres, de 2,6% pour les cadres supérieurs et de 2,4% pour les non-cadres. « Tandis que les entreprises avaient programmé des hausses de l’ordre de 2% à 2,2% », précise Franck Chéron, associé capital humain chez Deloitte.
« Une majorité d’entreprise a souhaité jouer le jeu [de la prime Macron] afin d’accroître le pouvoir d’achat des salariés », indique le cabinet de conseil. 60% des 400 entreprises interrogées ont ainsi versé la prime pour un montant médian de 456 euros. Ce soutien au pouvoir d’achat masque toutefois une réalité très disparate entre les profils très convoités dont les rémunérations s’envolent, jusqu’à +30%, et les situations plus ordinaires.
Enfin les deux études font un zoom sur les inégalités femmes-hommes. Les campagnes de sensibilisation à la réduction des inégalités salariales commencent à se faire entendre. L’obligation de publication de l’index dans les grandes entreprises est passée par là. Dans les entreprises interrogées par Deloitte, les augmentations en 2019 ont été légèrement supérieures pour les femmes (+0,7 point). L’écart salarial reste de 3%. Il varie de 1,5% à 5,6% selon le niveau de responsabilité. « Au rythme actuel, il faudrait encore une dizaine d’années pour atteindre l’égalité salariale », estime M. Chéron.
Art et management n’en sont pas à leurs premières amours. En cette période où la gestion d’entreprise est de plus en plus complexe et marquée par une accélération des changements, le regard décalé de l’artiste est perçu comme une nouvelle ressource, explique la journaliste du « Monde », Anne Rodier.
Publié aujourd’hui à 06h45Temps de Lecture 2 min.
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« Pourquoi une entreprise, aussi riche soit-elle, en vient à payer 12 000 euros par jour pour envoyer vingt cadres supérieurs tester leurs cinq sens ? » (Centre Georges Pompidou, à Paris, architectes Renzo Piano, Richard Rogers et Gianfranco Franchini). Susanne Kremer/Sime / Photononstop
Chronique « Carnet de bureau ». Une vingtaine de manageurs sont entrés à Beaubourg par l’entrée des artistes au petit matin. Après une présentation du lieu, Marion Laporte, responsable de l’Ecole pro du Centre Pompidou les conduit au musée d’art contemporain pour quatre face-à-face successifs avec Le Jardin d’hiver, de Jean Dubuffet, l’Aménagement de l’antichambre des appartements privés du Palais de l’Elysée pour le président Georges Pompidou, de Yaacov Agam, Respirare l’ombra, de Giusepe Penone et Plight, de Joseph Beuys.
Les œuvres ont été choisies par un conférencier pour répondre à une problématique posée par l’entreprise cliente. « On part du sensible pour les ramener à leur problématique », explique Marion Laporte.En 2018, 250 personnes ont ainsi suivi les formations art et entreprises créées à l’initiative de Julie Narbey, la directrice générale du Centre Pompidou. Mais pourquoi une entreprise, aussi riche soit-elle, en vient à payer 12 000 euros par jour pour envoyer vingt cadres supérieurs tester leurs cinq sens ?
Parce que plus que jamais la concurrence se fait d’abord par l’innovation. Le numérique s’est largement diffusé, la rationalisation de l’organisation du travail a divisé les tâches à l’extrême. De ce côté, l’entreprise n’a plus grand-chose à gagner en termes d’efficacité. Mais pour l’heure, la créativité individuelle comme collective devient prioritaire. D’où la multiplication des tentatives d’introduire l’art en entreprise non plus seulement pour investir mais pour y intéresser les salariés et d’abord les manageurs.
Les policiers de Scotland Yard
Formations à l’art, atelier de réflexion autour d’une œuvre, one man show sur les problématiques de management (diversité, harcèlement, etc.). Si les manageurs invités à participer arrivent souvent sceptiques, voire narquois, ces formats leur font toucher du doigt les innovations produites par l’approche artistique. Comme chez Orange par exemple, qui a ouvert ses laboratoires de recherche : depuis 2016, l’Art Factory y fait travailler ensemble artistes et ingénieurs. De leur côté, des PME comme Decalab ou l’agence The Creative Tech organisent des petits-déjeuners pour comprendre l’alliance entre l’art, la science et la technologie. Et le gouvernement accompagne la tendance. Le ministère de la culture a lancé en 2018 un programme de quinze résidences d’artistes en entreprise.
S’il plébiscite le télétravail en tant que salarié, le manager en redoute les complications pour gérer au quotidien les collaborateurs absents-présents dans une collectivité jalousement égalitaire, explique le juriste Jean-Emmanuel Ray.
Publié aujourd’hui à 06h15Temps de Lecture 2 min.
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« Depuis sa libéralisation par l’ordonnance du 22 septembre 2017, des centaines d’entreprises ont signé un accord sur ce thème, plébiscité par les salariés, et facteur d’attractivité, mais aussi de fidélisation pour les entreprises. » Quentin Hugon / Le Monde
Chronique « droit social ». Le télétravail a le vent en poupe. Depuis sa libéralisation par l’ordonnance du 22 septembre 2017, des centaines d’entreprises ont signé un accord sur ce thème, plébiscité par les salariés, et facteur d’attractivité, mais aussi de fidélisation pour les entreprises. Il fait partie des « nouvelles façons de travailler » (« New Ways of Working ») qui se développent en Europe, permettant de mieux répartir les fruits de la révolution numérique.
Car la classique revendication salariale est aujourd’hui concurrencée par celle des marges de manœuvre au quotidien. Signé le 9 juillet 2019, l’accord mondial du groupe Renault veut ainsi « offrir à ses salariés des modalités de travail plus souples, avec davantage de liberté dans l’organisation des activités. Ainsi les outils technologiques permettent d’associer progrès technique et progrès social ».
Développement durable, réduction des coûts et de la fatigue des transports, productivité : le télétravail semble cocher toutes les cases. A fortiori pour les jeunes salariés communiquant par écran depuis leurs années de collège, et la puissante 5G qui arrive.
Mais si, hier, le télétravail était une somme de demandes individuelles, émanant de quelques cadres autonomes et donc gérées au fil de l’eau, aujourd’hui sa banalisation exige des règles collectives au niveau de l’entreprise, parfois de chaque service. Car le télétravail peut cristalliser les blocages organisationnels de management vertical à la française, volontiers dans le « j’ordonne et je contrôle », le présentéisme et l’obligation de moyens ; alors que le télétravail exige confiance et autonomie, avec obligation de résultat.
Nestlé France, Airbus
D’où une politique d’expérimentation : au niveau collectif, avec des accords à durée déterminée, un comité paritaire de suivi ; et, au niveau individuel, avec la mise en place de période d’adaptation et de clause de réversibilité, auxquelles le manageur de proximité est très attaché.
Car s’il plébiscite le télétravail en tant que salarié, le manageur en redoute les complications pour gérer au quotidien les collaborateurs absents-présents, y compris en termes d’égalité de traitement dans une collectivité jalousement égalitaire. Lui aussi doit donc être formé, puis accompagné par un incollable « référent télétravail ». C’est lui qui prendra la décision finale, puisque lui seul sait si X a les qualités nécessaires pour télétravailler.
L’équipe n’est pas un groupe comme un autre. Elle est souvent confondue avec le groupe ou le collectif de travail, alors que des distinctions s’imposent, en théorie et en pratique, selon les psychologues Gilles Amado et Paul Fustier.
« Faire équipe », de Gilles Amado et Paul Fustier. Erès, 336 pages, 16 euros.
Le livre. Le succès des formations au « team building » montre à quel point les responsables souhaitent qu’un esprit d’équipe naisse le plus rapidement possible. Le destin de ces formations risque pourtant d’être précaire : une équipe peut difficilement être appréhendée hors contexte et hors diachronie. Qu’est-ce que ce mot générique, « l’équipe » ? « L’histoire institutionnelle et organisationnelle est là, qui infiltre nécessairement l’ici et maintenant des situations pour constituer des repères fondateurs et énergisants, ou être invoquée au contraire pour maintenir le statu quo », rappellent Gilles Amado et Paul Fustier (décédé en 2016) dans Faire équipe (Erès).
L’ouvrage collectif réalisé à partir de textes publiés dans le n° 14 de la Nouvelle revue de psychosociologie, sous la direction du professeur émérite de psychologie à HEC Paris et de l’ancien professeur de psychologie à l’université Lumière-Lyon-II, se penche sur la spécificité de la notion d’équipe, mais aussi sur ses limites et ses paradoxes. Comment se combinent l’accomplissement de la tâche et les liens qui se nouent entre les membres de l’équipe ?
L’équipe n’est pas un groupe comme un autre. Elle est souvent confondue avec le groupe ou le collectif de travail, alors que des distinctions s’imposent aussi bien théoriquement que dans la pratique. Une équipe n’existe pas d’emblée, elle est à construire et, une fois construite, à réguler de l’intérieur et/ou à l’aide d’intervenants extérieurs. Dans ce cas, une telle intervention ne conduit-elle pas à disqualifier le responsable de l’équipe lorsqu’il y en a un ?
Le cas des navigants aériens
Dans un monde où l’évaluation individuelle du travail se trouve exacerbée, où la tâche primaire est trop souvent mise au service de procédures fétichisées, l’appel à l’équipe ne représente-t-il pas une injonction paradoxale ? Et que faire lorsque la cohésion groupale s’exerce au détriment de l’individuation, lorsqu’elle menace le processus de pensée et le libre arbitre ? Les sectes en représentent l’exemple extrême. « En retrouverait-on des traces dans les relations qui se créent entre certains managers et directeurs d’institutions et les équipes dont ils ont la charge ? »
Le livre éclaire ces questions portant sur les problématiques psychiques, culturelles, sociales, économiques qui traversent l’équipe à l’aide de réflexions multiples. Les auteurs des articles, psychosociologues, psychanalystes, entraîneurs et praticiens du social, dévoilent les processus de l’équipe à travers des terrains aussi variés que les institutions de soin ou l’équipe de France de handball.
Cette décision est « la conséquence de la mise en œuvre » de mesures telles que le prélèvement à la source ou la suppression de petites taxes, a expliqué le ministère.
Le Monde avec AFPPublié hier à 21h55, mis à jour à 08h50
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Le ministère de l’action et des comptes publics devrait connaître une « baisse totale » de ses effectifs « d’environ 5 800 emplois sur les trois années entre 2020 et 2022 », a annoncé, mardi 3 septembre, le ministre Gérald Darmanin aux cinq organisations syndicales concernées. La décision est « la conséquence de la mise en œuvre » de « transformations d’ampleur visant à simplifier la vie des Français », telles que le prélèvement à la source ou la suppression de petites taxes, a expliqué le ministère dans un communiqué, après une réunion avec les cinq syndicats représentatifs du ministère, à savoir Solidaires, la CGT, Force ouvrière, la CFDT-CFTC et l’UNSA – CFE-CGC.
Ce ministère, autrefois connu sous le nom de ministère du budget, constitue le cœur de Bercy, avec autorité sur la Direction du budget mais aussi sur la Direction générale des finances publiques, celle des douanes et droits indirects, des achats de l’Etat, les services du contrôle budgétaire, la lutte contre la fraude, contre la fraude financière (Tracfin), l’Agence pour l’informatique financière de l’Etat ainsi que le Centre interministériel de services informatiques relatifs aux ressources humaines. « Au total, sur la durée du quinquennat, le ministère réalisera donc une baisse de 10 000 emplois environ », précise Bercy dans son communiqué.
Selon Philippe Grasset, représentant de Force ouvrière, 1 653 suppressions d’emplois sont prévues sur la seule année 2020 : « On nous a annoncé 5 775 suppressions sur trois ans, entre 2020 et 2022, au ministère de Gérald Darmanin, dont 1 653 en 2020 », a-t-il déclaré. « C’est encore trop et nous continuerons la mobilisation », a-t-il ajouté, évoquant la grève prévue le 16 septembre, à l’appel de son syndicat, de Solidaires, de la CGT, de la CFDT et de la CFTC à la Direction générale des finances publiques (DGFip).
Régiment du service militaire adapté (RSMA) de Guadeloupe. ÉRIC NUNÈS / « Le Monde »
« Remarquable. » Tel est l’adjectif choisi par la Cour des comptes dans un rapport publié en février 2019 pour qualifier l’efficacité du service militaire adapté (SMA) dans sa mission d’insertion des jeunes ultramarins en difficulté. L’appréciation est plutôt rare sous la plume des magistrats de la Rue Cambon, alors même que les difficultés rencontrées par ce dispositif s’accentuent. Et que les objectifs chiffrés donnés aux régiments du service militaire adapté (RSMA) peuvent être un facteur de dégradation des services rendus.
Créé en 1961, le service militaire adapté encadre les jeunes de 18 à 25 ans les plus éloignés de l’emploi dans les départements et territoires d’outre-mer. Il compte également un régiment à Périgueux, en métropole. Le projet consiste à raccrocher les décrocheurs, les sans-diplôme, et ceux qui sont le plus éloignés de l’emploi. Le SMA leur propose – et impose – un cadre militaire afin de les former aux règles du vivre ensemble, puis une formation professionnelle répondant aux besoins économiques locaux pour leur mettre le pied à l’étrier d’un emploi ou d’une formation diplômante.
En 2009, Nicolas Sarkozy, alors président de la République, fixe pour objectif de doubler le nombre de volontaires grâce au plan « SMA 6 000 ». A l’époque, le taux d’insertion des jeunes ultramarins passés par le dispositif est de près de 80 %. Une prouesse au regard des profils difficiles des jeunes hommes et femmes qui font le choix de ce cursus. L’exigence présidentielle s’accompagne d’un budget en hausse. Les ressources de l’Etat affectées aux RSMA (qui est sous tutelle de ministère de l’outre-mer) passent de 114 millions à 200 millions en 2017, l’année ou l’objectif de 6 000 est réalisé.
Mais pour financer cette croissance, la durée des stages a été réduite – une réduction comprise entre six mois et une année, selon les formations. Ainsi en 2016, sur le total de 4 685 volontaires stagiaires, 1 022 ont suivi un cursus court. « Or, le taux d’insertion dans l’emploi de ces derniers, six mois après la fin de leur cursus, est en moyenne plus faible », souligne la Cour des comptes. Ce fait est également noté par la société Edater, spécialiste du développement territorial et de l’évaluation des politiques publiques, qui dans une étude remise en janvier 2019, que Le Monde s’est procuré, constate que « certains acteurs ou volontaires rencontrés expriment un sentiment de dégradation de la qualité des accompagnements, qu’ils associent à l’augmentation de jeunes accueillis ».
Les régiments sont également soumis à « des objectifs de recrutement » qui mobilisent des moyens et de l’énergie qui pourraient être affectés à de la formation, mission initiale des RSMA. « Nombre de jeunes se présentent avec un cumul de freins et un projet professionnel faible, voire absent, l’accompagnement des volontaires devient plus important, plus technique et plus complexe que par le passé », soulignent les auteurs du rapport Edater.
Enfin, le vivier de volontaires est le même que celui d’autres organismes locaux, ce qui complique le recrutement. A titre d’exemple, en Guadeloupe, cinq opérateurs proposent aux jeunes un accompagnement du même type ou assez proche : le RSMA, les missions locales, les écoles de la deuxième chance, la région et Pôle emploi. L’ensemble des dispositifs ne se coordonnent pas, « les partenariats de fond et les réunions de travail qui permettaient de partager les diagnostics ont disparu au bénéfice de la course au chiffre », note Edater. « Il y a un défaut de compétence aux Antilles », relève un officier supérieur en direction des collectivités territoriales locales.
Pour que les RSMA puissent continuer à accomplir leur mission – raccrocher les jeunes les plus fragiles –, Edater conseille de maintenir les effectifs, de revenir sur la politique comptable lancée en 2009 et de rationaliser la politique d’insertion au niveau local avec l’ensemble des partenaires, comme l’a également fait la Cour des comptes dans les recommandations de son rapport de février 2019.
Dimanche 31 octobre 2010, un avion de la compagnie française Aigle Azur à l’aéroport international de Bagdad. AFP/AHMAD AL-RUBAYE
La compagnie aérienne française Aigle Azur, spécialiste des liaisons vers l’Algérie, s’est déclarée en cessation de paiement, lundi 2 septembre, et a été placée en redressement judiciaire ; elle espère trouver des repreneurs.
« La compagnie Aigle Azur a été placée ce jour en redressement judiciaire par le tribunal de commerce d’Evry », indique un communiqué de la Direction générale de l’aviation civile (DGAC) transmis lundi soir, soulignant « les difficultés de trésorerie rencontrées par la compagnie depuis plusieurs mois ». « L’État est mobilisé pour accompagner la recherche de la meilleure solution possible pour préserver l’emploi et assurer la continuité de l’activité économique », assure la DGAC.
Plus tôt dans la journée, les membres du comité d’entreprise qui s’étaient réunis au siège, près de l’aéroport d’Orly, avaient indiqué qu’Aigle Azur était « en cessation de paiement suite à plusieurs années d’errance liées à de nombreuses décisions stratégiques inadaptées ». « Il est probable que la date limite de dépôt des offres soit fixée autour du 15 septembre 2019 », avaient-ils ajouté, déplorant que « ce dépôt de bilan arrive tardivement […] et [qu’il allait] limiter la recherche de repreneurs ». « Plusieurs repreneurs potentiels » ont cependant exprimé un intérêt, selon eux. Parmi ceux-ci se trouvent l’un des actionnaires, Gérard Houa, Air France, ou encore Lionel Guérin, ancien directeur général délégué d’Air France, selon des sources syndicales.
« Nouveau management »
La crise actuelle au sein de l’entreprise de 1 150 salariés a éclaté au grand jour le 26 août, quand Gérard Houa a évincé le patron Frantz Yvelin en disant sa volonté de mettre fin aux « errements stratégiques des deux dernières années ». Deux jours plus tard, nouveau coup de théâtre : une administratrice provisoire, Hélène Bourbouloux, a été désignée à la tête de l’entreprise et installée en présence des forces de l’ordre, tandis que M. Yvelin était rétabli dans ses fonctions.
Dans un entretien au Journal du dimanche, M. Houa, qui contrôle 19 % d’Aigle Azur par l’intermédiaire de sa société Lu Azur, est revenu à la charge et a assuré qu’il était soutenu dans sa démarche par les deux autres actionnaires, le groupe chinois HNA et l’homme d’affaires américain David Neeleman. Réitérant sa proposition d’investir 15 millions d’euros pour renflouer l’entreprise, il l’a assortie de la condition de mettre en place « un nouveau management ».
Pourtant, dans un courrier électronique, M. Neeleman s’était désolidarisé de l’initiative et avait affirmé que HNA « n’avait pas connaissance au préalable de l’action de Gérard [Houa] et désapprouve ce qu’il a tenté de faire ».
« L’ensemble des actionnaires a toujours dit, depuis des mois, qu’ils soutiendront celui ou celle qui pourra apporter de l’argent. J’ai moi-même toujours affirmé que je signerais ma démission sans la moindre condition si je suis un problème », a répondu Frantz Yvelin.
« L’entreprise a enchaîné les mauvaises décisions »
« Les syndicats réclamaient également ce changement, car ils redoutaient que l’ancien président ne place l’entreprise en redressement judiciaire. Le CE et les salariés me soutiennent à 100 % », selon M. Houa. « Si j’injecte ces 15 millions sous forme d’augmentation de capital, j’achèterai dans la foulée les actions de David Neeleman, et les actions de HNA ne représenteront plus qu’une petite part de l’ensemble », a-t-il expliqué au JDD. Pour lui, depuis deux ans que M. Yvelin est à sa tête, « l’entreprise a enchaîné les mauvaises décisions », avec notamment le lancement de lignes européennes, qui « représentent à elles seules une perte de 27 millions d’euros ».
« Aucune décision stratégique, ouverture de ligne ou achat d’avion, ne peut se faire chez Aigle Azur sans l’aval du comité exécutif, dont M. Houa est membre. Il a été, en tant qu’actionnaire, au cœur de la stratégie de la compagnie », s’est défendu pour sa part M. Yvelin, invitant M. Houa à « montrer l’argent et son plan ».
Vive inquiétude des salariés
Du côté des salariés, l’inquiétude grandit. Dans deux communiqués distincts, le SNPNC-FO et l’UNSA les ont appelés à se réunir à 9 heures lundi devant le siège de la compagnie. Selon FO, « 1 150 emplois » seraient « menacés » en cas d’ouverture d’une telle procédure. Cela « impliquera nécessairement une restructuration drastique », s’inquiète de son côté l’UNSA.
Le redressement judiciaire, qui doit être accepté par la justice, gèle le passif existant à l’ouverture de la procédure, pendant une période d’observation qui peut durer jusqu’à dix-huit mois. Elle doit permettre à l’entreprise de présenter un plan de continuation de ses activités avec un réaménagement de son endettement.
Aigle Azur, fondée en 1946 et dont les liaisons avec l’Algérie représentent 50 % à 60 % de l’activité, emploie 350 de ses salariés en Algérie. Elle dispose d’une flotte de 11 avions et a transporté 1,88 million de passagers en 2018. Elle a réalisé un chiffre d’affaires de 300 millions d’euros en 2018, mais « perd de l’argent depuis 2012 », selon M. Yvelin, qui avait annoncé à l’Agence France-Presse à la mi-août vouloir céder ses dessertes au Portugal pour assurer la survie de l’entreprise à moyen terme.
A Angers, le Casino de La Roseraie fonctionne le dimanche après-midi avec trois « animatrices », employées par un prestataire, chargées de « fluidifier » le passage aux caisses automatiques.
Devant le magasin Casino de La Roseraie, à Angers, dimanche 1er septembre. Y T D / Le Monde
« Attention, Madame, à partir de 12 h 30, l’alcool ne passe plus à la caisse. » L’agent de sécurité déroule le cordon rouge devant le rayon, qui restera inaccessible tout l’après-midi. Dolorès (les personnes citées dont le nom n’apparaît pas ont souhaité garder l’anonymat), sexagénaire, presse son mari qui hésite devant les bouteilles d’apéritif. Pour éviter les débordements du premier dimanche d’ouverture de l’hypermarché Casino d’Angers, le 25 août, la direction du magasin a recruté un bataillon de 25 vigiles. A l’extérieur, la police a déployé autant de fonctionnaires pour décourager les fauteurs de troubles. Ce dimanche 1er septembre, ils ne sont qu’une vingtaine à s’être donné rendez-vous devant les portes du magasin. Des « gilets jaunes », essentiellement. Contrairement au dimanche précédent, les syndicats ont déserté la place.
« C’est assez angoissant, déclare Dolorès, en passant devant deux colosses en costume noir. Je trouve super bien que cela soit ouvert le dimanche après-midi, moi je suis pour. Après tout, c’est le choix de chacun. C’est ça, le nouveau monde. »
Depuis le 25 août, Géant Casino a élargi la brèche ouverte dans 83 de ses supermarchés en janvier. Avec ses 5 200 m2, l’hyper de la Roseraie, à Angers, est à peine plus grand. On peut désormais y faire ses courses sept jours sur sept, dimanche après-midi compris, jusqu’à 21 heures.
La loi interdit pourtant aux grandes surfaces d’employer du personnel après 13 heures le dimanche, excepté en zone touristique. Pour en arriver là, la direction a dû la contourner. A 12 h 30, les caissières stoppent leur tapis et rentrent chez elles. Elles sont remplacées par trois « animatrices », employées par une société prestataire, qui sont chargées de « fluidifier » le passage des clients aux caisses automatiques.
Malgré le chahut constaté le 25 août, avec des consommateurs conspués par les manifestants, des paniers remplis et abandonnés dans les allées, des marchandises jetées à terre, la direction de Casino ne baisse pas les bras, bien au contraire. Dans un contexte difficile pour la grande distribution, l’ouverture du dimanche après-midi est stratégique. Le 25 août, environ 500 clients ont été comptabilisés l’après-midi, contre 1 100 entre 9 heures et 12 h 30. L’ouverture du dimanche matin, décrétée en avril 2018, représente déjà 5 % du chiffre d’affaires hebdomadaire.
