D’un montant de 200 à 1 000 euros, elle sera destinée aux bacheliers ayant saisi le rectorat faute d’obtenir une place dans le supérieur, et qui accepteront une mobilité géographique.
Mon enfant, étudiant, perçoit des revenus : comment sont-ils imposés ?
Sachez que les revenus perçus par un étudiant ne sont pas toujours imposés. Ce n’est pas tant que l’enfant soit rattaché au foyer fiscal ou non qui compte, c’est davantage la nature des sommes perçues. Votre enfant passe par la case stages conventionnés ou contrats d’apprentissage ? Seule alors la part qui dépasse 1 smic annuel (17 763 euros) est fiscalisée. Vous ne devrez indiquer sur votre déclaration que la fraction dépassant cette limite.
Attention, ce montant ne doit pas être proratisé lorsque l’entrée ou la fin de l’apprentissage intervient en cours d’année. Pour les contrats de professionnalisation, qui permettent à votre progéniture d’acquérir une qualification professionnelle, ou les stages non conventionnés, les revenus sont imposés comme des salaires classiques.
Pour un job d’été, les règles applicables seront différentes si l’intéressé a plus ou moins de 25 ans au 1er janvier. Plus jeune, il obtiendra une exonération jusqu’à 3 fois le smic, soit 4 441 euros, toujours sans proratisation. Il vous appartient de ne reporter que l’excédent sur la déclaration fiscale. S’il a plus de 25 ans au 1er janvier, c’est alors la totalité des revenus qui est imposable. Mais lorsque l’enfant cumule les revenus, il peut aussi cumuler les abattements !
Lire aussi : « Année blanche » : est-il possible d’optimiser la fiscalité des bonus ?
Enfin, les indemnités perçues avec un service civique à l’international ou en entreprise relèvent en revanche de régimes spécifiques. Une remarque en guise de conseil : vérifiez votre déclaration préremplie et corrigez-la pour ne mentionner que la fraction imposable.
Encore un tiers des candidats sur Parcoursup espèrent une place ou une proposition plus conforme à leurs vœux. Témoignages d’une attente souvent lancinante.
Tribune. Le gouvernement a décidé de remettre en cause un des piliers du service public, en introduisant nuitamment et cavalièrement, mercredi 27 juin, à l’Assemblée nationale, trois articles dans le projet de loi « pour la liberté de choisir son avenir professionnel ».
Les dispositions en question visent à ouvrir l’accès des emplois de direction dans les administrations de l’Etat, les hôpitaux et les collectivités locales sans aucune règle ni encadrement.
En dépit du rejet par le Sénat de ces articles, Olivier Dussopt, secrétaire d’Etat auprès du ministre de l’action et des comptes publics, a d’ores et déjà annoncé que le gouvernement irait jusqu’au bout. Et, à entendre certains députés de la majorité, on peut craindre que, l’obéissance tenant lieu de réflexion, ce dispositif soit voté les yeux fermés, avec de doux accents caporalistes de discipline parlementaire.
La méthode choque
Disons d’abord que la méthode choque. Alors qu’une loi sur la fonction publique est en préparation pour le premier semestre 2019, que des consultations sont programmées avec les associations d’élus et les organisations syndicales, quel prurit démange à ce point l’exécutif pour tenter de faire adopter, à la sauvette et au mépris de toute concertation, des mesures sur un sujet aussi sensible que les allers-retours de cadres dirigeants entre le secteur public et la sphère privée ? Les sénateurs, qui siègent actuellement dans une commission d’enquête dédiée aux mutations de la haute fonction publique, apprécieront sûrement la marque de considération que leur adresse le gouvernement par cette initiative qui court-circuite leurs conclusions.
Sur le fond, il faut beaucoup d’imagination pour trouver quelques arguments qui permettent de voler au secours du dispositif gouvernemental. A l’évidence, les cadres du privé ont leur place dans les administrations publiques et ils occupent déjà une part non négligeable de postes à responsabilité…
Claude Prioul, professeur de génie mécanique, explique dans une tribune au « Monde » que le dénigrement culturel et éducatif de la technologie est autant responsable de la perte d’emplois et de compétitivité industrielle que les facteurs économiques.
Entreprises. A l’heure où des publics joyeux agitent leurs drapeaux et s’enflamment pour des footballeurs qu’ils voient rarement évoluer dans leurs propres championnats, la Coupe du monde éclaire, à sa façon, les enjeux complexes de la mondialisation : une équipe « nationale » peut être composée de joueurs qui n’évoluent qu’à l’étranger, où ils créent de la valeur.
Même constat dans la compétition géopolitique qui fait rage depuis quelques mois : les politiques prétendent défendre bruyamment leurs entreprises « nationales », à coups de tarifs douaniers ou de lois protectrices. Mais qu’est-ce qu’une entreprise « nationale » ?
Le rapport annuel 2018 du cabinet d’audit PwC dresse la liste des 100 premières entreprises mondiales selon leur capitalisation boursière et leur nationalité (« Global Top 100 Companies », mars 2018) : 54 d’entre elles sont américaines, 17 asiatiques dont 12 chinoises, 1 africaine, 1 sud-américaine et 27 européennes dont 4 françaises (LVMH, Total, L’Oréal, Sanofi).
Ce classement met en évidence la concentration et le contrôle du financement par des marchés dominants, ainsi que la modification des forces géopolitiques, puisqu’on voit émerger cette année deux entreprises chinoises parmi les dix premières. Mais les entreprises qui entrent dans le classement sont rarement strictement « nationales », c’est-à-dire entièrement américaines, chinoises ou françaises.
Euronext
Une étude de l’Institut français de gouvernement des entreprises le montre dans le cas français (« Les grandes entreprises sont-elles (encore) françaises ? », Preuves à l’appui n° 6, mars 2018). Elle porte sur les 85 plus grandes sociétés inscrites au registre du commerce en France, cotées sur Euronext Paris et qui réalisent environ le tiers de notre produit intérieur brut. Trois dimensions sont prises en compte : leurs effectifs, leur chiffre d’affaires et leur capital. Pour chacune de ces dimensions est calculée la part…
Ces annonces visent à améliorer le sort d’une population dont l’insertion professionnelle tient souvent du chemin de croix. Selon une étude du ministère du travail, 35 % des individus reconnus comme handicapés par l’administration occupaient un poste en 2015 (contre 64 % pour l’ensemble des personnes âgées de 15 à 64 ans). Le taux de chômage, au sein de cette catégorie, était presque deux fois plus élevé par rapport à celui de tous les actifs (19 %, contre 10 %).
Les « entreprises adaptées » s’efforcent de remédier au problème en proposant aux handicapés une activité qui prend en considération leurs capacités. Elles comptent, à l’heure actuelle, environ 35 000 femmes et hommes, reconnus comme travailleurs handicapés. Mais ce micro-secteur tend à fonctionner en vase clos.
Les orientations dévoilées jeudi cherchent à créer de la « fluidité », selon la formule de Véronique Bustreel, de l’association APF France Handicap : il s’agit, précise-t-elle, d’augmenter massivement le flux d’embauches dans les entreprises adaptées (pour atteindre la barre des 80 000 en 2022), mais aussi celui des « sorties » vers des sociétés de droit commun.
Plusieurs mesures vont être introduites par des amendements au projet de loi « avenir professionnel », actuellement en cours d’examen au Sénat. Dans le cadre d’« expérimentations » programmées jusqu’à la fin 2022, les entreprises adaptées se voient notamment offrir la possibilité de signer des « CDD tremplin », afin de mettre en place des parcours vers de « l’emploi durable ». Elles disposeront aussi, à titre expérimental, de la capacité de créer des sociétés de travail temporaire « dédiées » aux handicapés. Enfin, le dispositif de soutien financier pour ces mêmes entreprises adaptées sera remanié afin d’instaurer un « dialogue de gestion » entre elles et les pouvoirs publics : le but, en l’espèce, est de rehausser les performances des acteurs présents, jugées mitigées par un rapport rendu en 2016 par les inspections générales des finances et des affaires sociales.
Parallèlement, les financements publics consacrés aux entreprises adaptées devraient être portés à hauteur de 500 millions d’euros en 2022 (contre 379 millions, aujourd’hui). L’Etat et d’autres bailleurs de fonds mettront la main à la poche, mais la contribution de chacun n’est, à ce stade, pas connue. Président de l’Union nationale des entreprises adaptées, Cyril Gayssot qualifie d’« historique » l’engagement conclu jeudi. « Ça va nous permettre de changer d’échelle », confie-t-il.
Suivre son cœur ou les débouchés professionnels ? Témoignages d’élèves et d’étudiants confrontés à ce dilemme lors de leurs choix d’orientation.
Commencer sa propre mutation digitale, correspond pour beaucoup de cadres non digital-natives, à une véritable reconversion professionnelle.
Les dirigeants des grandes entreprises, ont vu leurs métiers se faire littéralement coloniser par les nouvelles technologies. Les plus belles marques, de L’Oréal à Axa, rivalisent d’énergie pour les accompagner dans cette mutation professionnelle dont la transformation digitale de l’entreprise toute entière est le point d’orgue. Mais personne ne semble avoir réalisé que ce qui est demandé aux individus, dont les titres sont directeur marketing, DSI, directeur retail, DRH… porte un nom que nul n’ose prononcer. Celui de reconversion professionnelle. Place à la reconversion professionnelle 2.0.
La numérisation des esprits
Face aux enjeux du numérique, les grands groupes comme AccorHotels, Axa ou la SNCF ont mis en place de véritables programmes destinés à permettre à leurs cadres et à leurs équipes de progresser dans les métiers du digital afin de les aider à eux-mêmes accompagner la digitalisation de leur entreprise.
Un florilège de dispositifs destinés à immerger les cadres dans le digital a éclos. On ne compte plus les learning expeditions dans les grands salons comme le CES de Las Vegas, le National Retail Federation Big Show de New York, le DMEXO de Cologne, le Mobile World Congress de Barcelone ou les Cannes Lions… Les digital days s’enchaînent entre les escales faites dans des villages de l’innovation, des séances d’e-learning, de reverse mentoring, d’executive coaching, de blended learning, de mobile learning, d’immersion dans des start-up, etc.
Les meilleurs professionnels, dont les CV, les lettres de motivation, le background académique et le pedigree font rêver, passent néanmoins pour des dinosaures aux yeux d’une nouvelle génération de collaborateurs, digital natives et concevant les métiers du commerce, du marketing, de la communication, de la gestion de la relation client, de l’informatique, avec des schémas de pensée, des réflexes et des méthodes parfaitement étrangères aux premiers. Les plus jeunes s’étonnent même de la nécessité d’avoir un Curriculum Vitae au format Word à l’ère des profils LinkedIn.
La face cachée de la digitalisation des cultures d’entreprises
Derrière ces tentatives d’encouragement et d’accompagnement des équipes à développer non seulement de nouvelles compétences, mais aussi un nouvel état d’esprit face à un monde qui change et se digitalise à tout va, se cache une réalité que personne n’ose nommer, faute peut-être de l’avoir vue.
L’effort demandé aux cadres ayant fait leur métier, comme on le faisait avant l’avènement du digital, pendant au moins la première moitié de leur carrière, nécessite un niveau, un degré et une intensité de changement quasi équivalent à celui que demanderait une reconversion professionnelle.
C’est donc une nouvelle version de la reconversion professionnelle qu’il convient désormais d’imaginer en intégrant les différences majeures entre une reconversion classique et une reconversion 2.0.
Dans le cadre de la reconversion classique, la personne est souvent à l’origine de cette décision importante. Avec la reconversion 2.0, les cadres n’ont pas demandés à devoir vivre un tel changement.
Lorsqu’un individu s’oriente vers une reconversion classique, c’est souvent pour renouer avec un rêve d’enfance, une passion enfouie, un hobby caché. Ainsi nous retrouverons le directeur financier d’une multinationale devenu jardinier-paysagiste, un directeur commercial de la banque en train de restaurer d’anciens avions de la seconde guerre mondiale, etc. Avec la reconversion 2.0, les personnes doivent s’intéresser et s’impliquer dans, un domaine qui ne les passionne pas nécessairement.
Lors d’une reconversion, la personne change généralement de contexte de travail : nouveau lieu, nouveaux collègues, nouveaux outils… La reconversion 2.0 n’offre pas ce type de rupture.
Après une reconversion classique, l’individu perd le titre inscrit sur sa carte de visite et les attributs symboliques qui l’accompagnent. Avec la reconversion 2.0 il conserve un titre qui par ailleurs désigne une nouvelle réalité professionnelle, un nouveau métier en soi, du moins une manière de le faire radicalement différente.
Quatre éléments clés qu’il est impératif d’intégrer à l’analyse qui s’effectuera avant, pendant et après le déploiement d’un programme RH de digitalisation. Quatre éléments qui mettent surtout en lumière la difficulté, la complexité et la gravité du sujet.
Continuerons-nous à adopter la politique de l’autruche, en n’appelant pas un chat un chat ? Le terme de reconversion professionnelle est évidemment anxiogène. Mais les métiers de la reconversion ont certainement une très belle carte à jouer si les professionnels des ressources humaines s’attellent à les aider à adapter leurs méthodes et leurs savoir-faire à la nouvelle problématique de la reconversion 2.0.
Le ministère des Armées prend la mesure de la révolution numérique et met en place la Direction générale du numérique et des systèmes d’information et de communication (DGNum).
Issue d’une volonté commune du Président de la République et de la ministre, le ministère des Armées évolue et subit une grande transformation numérique, que Florence Parly, ministre des Armées, souhaitait d’ailleurs depuis fin novembre 2017. La DGNum remplace dès lors la Direction générale des systèmes d’information et de communication (DGSIC), qui avait un rôle de prescripteur et ne pouvait donc pas gérer la mise en application par les organismes
Il s’agit donc d’une refonte et la nouvelle Direction peut à présent vérifier que les clauses techniques sont respectées, de nouveaux leviers lui permettant d’arbitrer. Ce n’est plus un organisme consultatif, bien qu’elle reste dans une logique de coordination et de discussion, car elle se doit d’assurer la cohérence globale des systèmes d’information et de communication du ministère des Armées, tout en améliorant les conditions dans lesquelles sont conduits les projets.
UNE TRANSITION NUMÉRIQUE ESSENTIELLE
L’évolution constante du domaine du numérique en France entraîne d’une part un bouleversement profond des usages et corrélativement, une évolution des attentes des citoyens et des agents. S’ajoute à cela l’apparition de nouvelles menaces et une recomposition des formes de conflits. Pour répondre à ces défis et ainsi se placer au premier plan de la transformation numérique, le ministère des Armées s’est fixé trois objectifs : garantir la supériorité opérationnelle et la maîtrise de l’information sur les théâtres d’opérations ; renforcer l’efficience des soutiens et faciliter le quotidien des personnels ; et améliorer la relation au citoyen et l’attractivité du ministère.
Pour mener à bien cette transformation numérique et atteindre les objectifs fixés, le ministère doit relever trois défis, à savoir : la maîtrise et le traitement de la donnée, la refondation d’un socle numérique sécurisé et performant et enfin offrir à chacun la possibilité d’apprendre et de s’approprier de nouveaux usages dans son métier.
LE DIRECTEUR GÉNÉRAL DU NUMÉRIQUE, CHEF DE LA DATA
Le Directeur général du numérique devient administrateur ministériel des données du ministère des Armées. A travers ce nouveau rôle, il est chargé de fixer le cadre réglementaire dans lequel va s’inscrire l’exploitation des données, dans le respect de la législation sur les données personnelles et les niveaux de confidentialité, briser les silos par la mise en place de data lakes et faire oeuvre d’acculturation auprès des responsables du ministère. Des cas d’usages ont déjà été identifiés, en lien avec la maintenance aéronautique ou la reconversion des militaires.
RÉNOVER L’INTRANET POUR FAVORISER L’ÉCHANGE DE DATA INTERMINISTÉRIEL
Pour maximiser la cybersécurité et accueillir les nouveaux usages découlant de la transformation numérique, la rénovation de l’intranet du ministère, « Intradef », est indispensable. Cette tâche passe à la fois par une mission dédiée, la « Mission de sécurisation et de refondation du réseau Intradef », lancée en février 2018 ; mais aussi par la mise en place des briques du projet Défense Plateforme. Ce projet a pour objectif d’offrir un socle technique commun à l’ensemble des systèmes d’informations du ministère, notamment à travers de la Passerelle d’Echange Sécurisée (PES), qui vise à maîtriser les échanges de données entre l’intranet et l’Intradef, sous un haut niveau de sécurité.
UNE ÉVOLUTION DES COMPÉTENCES DES AGENTS
Enfin, la transformation numérique du ministère des Armées, doit s’opérer via une évolution en profondeur des métiers. Et ce, en faisant en sorte que l’ensemble des initiatives des transformations de métiers converge vers une même cible. Car selon le ministère, c’est en créant des conditions favorables au développement des compétences que chacun pourra évoluer professionnellement et ainsi, être acteur de la transformation numérique.
La DGNum, dirigée par le Vice-amiral d’escadre Coustillière, est actuellement constituée d’une équipe, civils et militaires, experts dans les domaines numérique et informatique. Cet effectif devrait évoluer à environ 60 agents d’ici début 2019, en raison d’un besoin de qualifications spécifiques, tels que des superviseurs, des juristes, ou même des professionnels de la gestion de projets en lien, par exemple, avec la fabrique numérique.