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Philippe Chopin, chef de la brasserie de l’Abbaye de Saint-Wandrille (Seine-Maritime), n’a pas attendu que les concepts des sociétés agiles et collaboratives soient à la pic de la modernité managériale pour les mettre en œuvre. En 2014, la société, placée sous sa direction, amassait les pertes. Son activité, la microcopie, n’avait plus d’avenir en raison du développement des outils numériques.

Deux ans après, en 2016, ateliers et personnel avaient changé d’emploi. Des bouteilles de bière sortaient des chaînes en lieu et place des microfilms. La société est aussitôt ultrabénéficiaire. Un détail et non des moindres : Philippe Chopin, père Philippe, est un moine bénédictin. Et pour Marie-Catherine Paquier, professeure de marketing à l’European Business School (EBS) – dont l’abbé est un ancien élève –, « les monastères sont une source d’inspiration pour l’entreprise aujourd’hui ». Elle arrangeait une conférence sur ce sujet, le 27 mars, au Couvent des Bernardins, à Paris.

Certes, le fait que les monastères aient aider à dessiner le paysage économique européen est connu. Cette influence remonte au Moyen Age, Déclare Isabelle Jonveaux, sociologue, dans le numéro 81 de la revue Entreprises et histoire. « Plus que des inventeurs, les abbayes et monastères ont été des promoteurs, des diffuseurs et des affineurs de dispositifs formels d’animation de l’action collective. Le destin de la comptabilité en partie double gagne fortement à être rapproché de l’histoire de l’Eglise pour en comprendre de nombreux aspects » mentionne François-Xavier de Vaujany, professeur de management à l’université Paris-Dauphine, dans un ouvrage paru en 2010 (L’Activité marchande sans le marché, Colloque de Cerisy – Presses des Mines).

Des « commissions » et non « directions »

Mais, jusqu’à maintenant, cette diffusion des monastères vers les entreprises n’avait guère concerné les relations humaines. Et pour cause. Qu’y aurait-il de commun entre les orientations d’un abbé et celles d’un salarié ? Mais, depuis que le management hiérarchique, pyramidal, des sociétés est mis en cause, le fonctionnement collaboratif de certains ordres, celui de Saint-Benoît en particulier, mérite d’être étudié. « Le leadership de l’abbé, réconciliant le pouvoir paternel vertical et une approche horizontale d’un frère pour ses frères », peut devenir un modèle, ajoute Guillaume Mercier, chercheur en éthique d’entreprise à l’Ieseg, école de management de Lille.

Chaque mois amène une autre preuve de l’importance des ressources nationales dans l’économie. Après Nissan, fin 2018, qui a mis en péril son alliance avec Renault en saisissant la justice nippone contre son président français, Carlos Ghosn, c’est la justice américaine qui a lancé, en janvier, vingt-trois chefs d’accusation contre le géant chinois des télécommunications Huawei et sa directrice financière, Meng Wanzhou.

En février 2019, l’Etat néerlandais déclare vouloir monter au même niveau que l’Etat français (soit 14 %) dans le capital du consortium Air France-KLM pour redonner un équilibre les pouvoirs. En mars, les tensions s’aggrave entre l’italien Luxottica et le français Essilor qui venaient de s’associer en octobre 2018 pour former le leader mondial des lunettes et des verres optiques.

On avait cru que la mondialisation de l’économie éliminerait les pouvoirs des nations. Non uniquement il n’en est rien, mais ces pouvoirs semblent être des armes efficientes dans la guerre que se livrent les entreprises géantes.

De même, les frontières préservent leurs marchés et leurs investissements et elles limitent la compétition : tel est, par exemple, l’intérêt d’une ouverture destinée aux entreprises nationales ou installées localement des énormes marchés publics chinois ou américains.

D’autre part, dans les conflits qui se existent au cœur des instances de gouvernance des grandes entreprises, le recours aux intérêts nationaux est un moyen de garantir ou de s’emparer du pouvoir : ainsi en est-il des cas Renault-Nissan ou Air France-KLM.

Gagnants et perdants

Les sociétés géantes restent transnationales et la tendance aux méga-OPA se continue. Les tensions nationales ne signifient donc pas un recul de la mondialisation, mais elles traduisent qu’on l’avait mal interprétée. La globalisation ne signe pas l’effacement des frontières.

Les gagnants sont ceux qui savent en jouer parce qu’ils ont compris que les règles, les taxes et les contraintes juridiques nationales sont des sources d’avantages pour ceux qu’elles protègent. Les vaincus sont les naïfs qui ont cru que le libre-échange précisait un espace mondial homogène et se sont laissé envahir par des concurrents appuyés sur leurs marchés intérieurs mieux défendus.

Signe des temps, dans son livre, L’Affolement du monde. 10 enjeux géopolitiques (Tallandier), Thomas Gomart, directeur de l’Institut français des relations internationales, expose l’importance que revêt aussitôt la dimension géopolitique comme ressource stratégique des très grandes entreprises.

« Dix concepts pour penser le nouveau monde du travail », sous la direction de Daniel Mercure et Mircea Vultur (Hermann, 248 pages, 24 euros).Plus cultivée, plus féminisée, plus soucieuse d’assurer sa subjectivité et de revendiquer le droit à l’épanouissement personnel, la population salariée connaît des changement culturelles. Nous assistons à une transformation en profondeur des anciens rapports de production hérités du modèle de croissance fordiste.

C’est l’idée relaté par Daniel Mercure et Mircea Vultur dans l’essai Dix concepts pour penser le nouveau monde du travail. « Des changements de cette ampleur ont inévitablement des conséquences sur les modes d’analyse sociologique du monde du travail et sur les concepts que ceux-ci mobilisent, de même que sur l’étendue du champ couvert par l’objet “travail”, fort différent aujourd’hui de celui qui caractérisait la société salariale de type fordiste », déclarent les auteurs.

Le livre dirigé Daniel Mercure, professeur au département de sociologie de l’université Laval (Canada), et par Mircea Vultur, professeur au centre Urbanisation Culture Société de l’Institut national de la recherche scientifique (Québec), part d’un constat simple. En raison d’un Changement du monde du travail, la sociologie du travail se trouve face à des défis de recadrage et d’affinement de ses concepts d’analyse, amplement forgés durant la période des « trente glorieuses » et, de surcroît, dans des cadres nationaux et culturels précis. « Ils sont donc ancrés empiriquement et théoriquement, et dans certains cas idéologiquement, dans un contexte historique très marqué, en l’occurrence celui du fordisme des années de croissance d’après-guerre. »

Histoire de l’émergence du salariat

Une vérification voire une redéfinition de quelques concepts s’impose alors : que signifient actuellement , par exemple, « conflit », « compétence » ou « rapport au travail » ? Quelles dimensions doivent être ajoutées ou soustraites aux concepts bien fait afin pour  comprendre de manière plus adéquate la nouvelle réalité du monde du travail ?

Le livre nous montre à la fois des concepts classiques revisités et d’autres qui revêtent une pertinence grandissante pour monter les nouvelles réalités du monde du travail. C’est le cas par exemple de la précarité. Les auteurs observent la pertinence analytique, les atouts et les faiblesses de dix concepts-clés : du salariat à l’informalité en passant par le conflit, le rapport au travail et l’insertion professionnelle.

Le directeur de recherche au CNRS Claude Didry montre une analyse historique de l’émergence du salariat. Le directeur de la revue Sociologie du travail, Didier Demazière, explore le concept de parcours professionnel, dont la pertinence a été substituer par la forte progression de l’instabilité des formes d’emploi, la diversification des ruptures professionnelles, et l’allongement des périodes d’incertitude. Le dernier chapitre de livre, effectué par Paul Bouffartigue, directeur de recherche au CNRS, porte sur le temps et ses nouvelles articulations avec le travail.

La mise en place de cette action dans la fabrique de Montluçon s’est expliquée par 88 départs, mais aussi par des gênes augmentées pour ceux qui sont restés.

Quand on avait contacté les responsables syndicaux de l’usine Dunlop-Goodyear de Montluçon (Allier) fin septembre, peu avant l’aboutissement de la rupture conventionnelle collective (RCC) mise en place dans la société, on les avait découverts plutôt positifs. Aucun ne se réjouissait des 88 suppressions d’emplois – « ce n’est jamais une bonne nouvelle » –, mais ils avouaient que cette nouvelle action créée un an plus tôt par les ordonnances travail avait au moins le privilégie de mettre en œuvre une contestation à froid, dépassionnée, sur la base du volontariat uniquement, alors que volait la menace d’un plan social.

La direction du fabricant de pneus, est l’une des premières en France à s’être saisie du mécanisme qui permet de trancher des postes sans devoir réhabiliter de pénuries économiques, contradictoirement à un plan de préservation de l’emploi ou un plan de départ volontaire. Dans le cas de Dunlop, la RCC était un outil de son « plan performance » visant à progresser la productivité d’une usine montrée comme la moins compétitive des sites Goodyear en Europe : il prédisait une réaménagement du travail afin de réduire de 20 % le coût du pneu, en produisant autant avec moins de salariés.

Le document de présentation du plan soulignait d’ailleurs sur le côté « consensuel » de cet « ajustement » des réels en « favorisant une organisation (…) plus souple et plus adaptée ». La direction avait déclaré une liste des postes où elle convoitait des départs, surtout au sein des deux équipes de week-end qu’elle aspirait de diminuer à une seule.

Une enveloppe de départ captivante

La CGT, syndicat ultramajoritaire, comme la CFDT, ont autorisé de s’asseoir autour de la table pour permuter les conditions de départ. « Par principe, la CGT est opposée aux RCC, mais il y a aussi le principe de réalité. Les salariés y étaient entièrement propices, on a été pragmatique », déclare David Guillaume, délégué CGT chez Dunlop à Montluçon.

Mesures financières motivantes avec de cohérentes indemnités supra-légales, congé mobilité, plan de formation, aide à la création d’entreprise, l’enveloppe de départ est captivante. « Mais on n’a pas trop fait monter les enchères, pour que l’engouement soit mesuré, mentionne David Guillaume. D’abord pour que ceux qui se soutenaient volontaires prennent le temps de réfléchir à deux fois : Goodyear est plutôt une bonne boîte et Montluçon n’est pas non plus le supermarché du travail. Ensuite pour supporter le rapport de force avec la direction : comme elle n’avait pas l’embarras du choix dans les candidats, elle n’a pas pu préférer à sa guise qui partait ou non, et a dû au contraire beaucoup ajuster et individualiser les propositions. »

Dans la fabrique Veolia d’Amiens, une sélection mécanique accomplie par un robot facilite le travail des assistants.

Où vont les pertes récupérables que l’on dépose dans les poubelles de sélection sélective ? Pour douze collectivités du département de la Somme, ils commencent par être déversés par les camions de collecte dans le grand hangar de l’usine Veolia, en périphérie d’Amiens, où flotte une odeur douceâtre. Deux équipes de onze personnes se relaient quotidiennement pour choisir et séparer dans cette masse douze matières premières (aluminium, acier, carton, papier, PET clair, PET foncé, film plastique…). Celles-ci sont après conditionnées dans de grandes balles homogènes pour être recyclées dans des filières spécifiques.

Depuis son ouverture en 1998, le centre de tri d’Amiens a été maintes fois mis à jour. « Avant 2013, l’ensemble des opérations de tri étaient effectués  par les opérateurs, rappelle Philippe Herdhebaut, le directeur du site. Depuis, un premier tri par séquence est accompli par des machines, des trommels et des souffleries, qui séparent les grandes familles de déchets. Un tri optique, conçu par Veolia, a aussi été introduit en 2016. L’objectif était d’abord d’améliorer les conditions de travail et, surtout, de diminuer les contacts avec des déchets dangereux. »

« Les opérateurs ne participent plus qu’en contrôle du tri mécanique pour en fournir la qualité »

En fin de ligne, dans une cabine isolée où une forte ventilation a été établie, les agents situés de part et d’autre de deux tapis roulants ont les yeux rivés sur les déchets qui défilent. « Les opérateurs n’interviennent plus qu’en contrôle du tri mécanique pour en assurer la qualité, déclare Philippe Herdhebaut. Les cadences restent importantes. Pour éviter les troubles musculaires et osseux, nous avons mis en place des procédures, comme une gymnastique de 10 minutes avant le démarrage, un changement de poste toutes les heures et des postes qui s’adaptent à la taille de l’opérateur pour que le mouvement soit le plus fluide possible. »

Renforcement des consignes de tri

A côté des opérateurs, une cabine particulière a été édifiée pour accueillir, en avril 2018, une machine d’un nouveau genre. Six mois de réglages ont été nécessaires pour qu’elle se constitue une photothèque de déchets. Actuellement, le robot Max-AI détecte et sépare, au rythme de 3 600 gestes par heure (contre 2 200 pour un opérateur humain) les plastiques qui n’ont pu être retirés de la ligne des papiers. « L’intelligence artificielle nous aide à faire face à l’extension des consignes de tri, mise en place en 2016 pour les collectivités de la Somme clientes de Veolia, mentionne Philippe Herdhebaut. Cette simplification, pour les ménages, de l’usage de leur poubelle jaune nous apporte des volumes en augmentation de 30 %, des objets plus légers, donc plus pénibles à trier, et une plus grande variété de plastiques. »