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Le procédé de mise en condition des candidats, séparément de leur CV, assiste le travail des responsables des RH, continuellement en recherche de la perle rare.

Ils étaient paysagiste, préparateur en pharmacie, gestionnaire des achats, spécialiste du marketing ou du tourisme… Ils sont actuellement codeurs-développeurs. Florian Carmelet, 27 ans, est diplômé de l’Ecole nationale supérieure d’ingénieurs de Poitiers (Ensip). Après une expérience d’ingénieur thermique dans le bâtiment, il est, depuis le mois d’avril, salarié à Nantes chez Wiztivi, une société qui développe surtout des arranges télé pour des opérateurs téléphoniques et pour des opérateurs de contenus.

Une réorientation vers une profession en très forte tension rendue possible par le l’embauche par simulation (MRS). Ce procédé développée par Pôle emploi fait fi du traditionnel CV et met les candidats en disposition afin de déceler leurs capacités ou leur « habileté » à dresser leur nouveau métier.

Cette manière met tout le monde sur un pied de concordance. « Il s’agit de casser les représentations, déclare Adeline Guiter, chef de projet MRS numérique à Pôle emploi. Non, les codeurs-développeurs ne sont pas que des hommes. Non, il n’est pas nécessaire d’avoir un bac + 4 ou +5. Oui, les seniors peuvent exercer ce métier. »

« Découvrir des talents cachés »

« Le processus de recrutement est très inhabituel, ajoute Johan Sanchez, codeur-développeur depuis mars à La Bécanerie, entreprise de vente à distance de pièces détachées pour deux-roues basée à Avignon. Ici, personne ne m’a sollicité quoique ce soit sur mon diplôme ou sur mes antérieures expériences professionnelles. » A 40 ans, il appréhendait que son âge puisse être un frein. Après une formation en management et en gestion, il a fait plusieurs fonctions (achats, logistique, supply chain…), dans de grands groupes et de petites structures. Laurent Henni, le directeur de La Bécanerie, estime quant à lui une démarche qui « casse les habitudes et qui permet de découvrir des talents cachés venant d’horizons professionnels différents ».

Le procédé n’est pas nouveau. Loin de là : elle existe depuis 1995. « Au départ, elle a été créée pour les métiers de l’industrie, surtout pour pourvoir des postes de soudeurs, dont les entreprises avaient besoin en grand nombre, déclare Christian Hiron, coordinateur équipe MRS à Pôle emploi. Après, elle s’est très vite étendue à la restauration rapide, à la grande distribution, notamment dans le cadre de nouvelles implantations, aux centres d’appels… » Actuellement, elle concerne tous les secteurs : aéronautique, logistique, téléphonie, agroalimentaire… Pôle emploi dispose de 110 équipes spécialisées et de 500 inspirateurs MRS sur l’ensemble du territoire.

Au contraire de l’idée générale, les employés sont généralement désireux de se former pour s’ajuster, l’évolution étant porteuse de récente dispositions et modalités professionnelles.

D’où vient donc cette idée selon laquelle les personnes seraient totalement rétifs, voire hostiles, à la transformation ? Un a priori aux conséquences gravissimes, qui conduit les responsables d’entreprises à mettre au chômage des personnes jugées inaptes de s’ajuster et à se lamenter au même temps de ne pas trouver les compétences recherchées.

Cette idée serait un conjecturé. Des experts de la Harvard Business School (HBS) et du Boston Consulting Group (BCG) viennent de le prouver. « Vos employés sont bien plus prêts à évoluer que vous ne le pensez », déclarent-ils dans un article du dernier numéro de la Harvard Business Review (« Your Workforce Is More Adaptable Than You Think », mai-juin 2019), parafé par Joseph Fuller et Manjari Raman, respectivement professeur et chercheur senior à la HBS, et par Judith Wallenstein et Alice de Chalendar, au même temps  associée et consultante au BCG.

Ils ont consulté 11 000 employés – d’un niveau d’étude inférieur à la moyenne nationale –, et 6 500 responsable de onze pays différents : Allemagne, Brésil, Chine, Espagne, Etats-Unis, France, Royaume-Uni, Inde, Indonésie, Japon et Suède. Conclusion : si les dirigeants sont très inquiets à l’idée de trouver le personnel sollicité, les salariés sont en revanche en majorité désireux de se former pour s’ajuster.

Partage d’expériences

Dans son dernier ouvrage Besogner à l’ère post-digitale. Quel travail pour 2030 ? (Dunod), Dominique Turcq, sociologue et consultant, montre en effet à quel point les technologies digitales peuvent « apporter des savoir-faire à ceux qui n’en ont pas, ou qui n’ont pas les bons, et permettre ainsi une montée en capacités de personnes dont on jugeait les compétences trop faibles dans le monde précédent ».

Au contraire de l’idée générale selon laquelle la transformation serait généralement redoutée car vécu comme préjudiciable d’emplois, les employés consultés par les experts  auraient donc une vision plus optimiste de la transformation, porteur de nouvelles aptitudes et modalités professionnelles.

Ils ont, certes, conscience de l’exigence de se former. Ce doit être un projet personnel, apprécient-ils, majoritairement, sur le plan mondial, mais pas en France. « La France est le seul pays où les employés estiment que c’est avant tout au gouvernement de prendre en charge leur formation », ajoute Judith Wallenstein.

Pour échapper tout désaccord d’interprétation, mais aussi tout nationalisme juridictionnel, la Cour de justice de l’Union européenne a l’exclusivité de l’explication des textes communautaires qui doit être commune aux vingt-huit Etats membres.

Nul ne néglige les pénuries de l’Union européenne en matière sociale avec des risques de dumping (le coût horaire d’un travailleur d’un pays à l’autre varie de 1 à 8), ou encore les fraudes à la renonciation, encore que la directive du 28 juin 2018 changée en France le 20 février 2019.

Malgré cela il y a un établissement dont l’activité n’est en rien réunie par les divisions actuelles, et dont la puissance de feu juridique est exceptionnelle. Peu éprouvée du grand public, habituellement confondue avec la Cour de Strasbourg soignant du Conseil de l’Europe, il s’agit de la Cour de justice de l’Union européenne (CJUE) qui siège à Luxembourg.

Concertée de vingt-huit juges (un par Etat, afin que chaque culture y soit représentée), elle a plusieurs dotations, entre lesquelles la question préjudicielle (QP) domine statistiquement (deux arrêts sur trois) et juridiquement.

Pour fuir toute différence d’explication mais aussi tout nationalisme juridictionnel, le CJUE a en effet le monopole de l’interprétation des textes communautaires, forcément commune aux vingt-huit Etats membres. C’est le cas, par exemple, des directives, abondantes en droit du travail.

Le fait religieux en entreprise

Convenable par n’importe quel juge qui aurait des doutes d’interprétation, la Cour ne se formule ni sur l’affaire, ni sur une concurrence entre droit national et droit de l’Union, mais sur la seule explication. Et il est remarquable que certains juges nationaux se posent moins de questions que d’autres : sur les 520 QP organisées en 2018, l’Allemagne en avait posé 78, l’Italie 68, la France et la Belgique 41, et enfin le Danemark et la Grèce 3…

L’explication de la CJUE s’inflige dans tous les Etats membres. Sa portée est donc équivalente à celle d’un règlement communautaire, mais quelquefois sur des sujets sociaux extrêmement sensibles n’ayant aucune chance d’obtenir à Bruxelles un consentement suffisant pour produire un texte. Il n’est enfin pas exclu qu’un juge suprême national pose à la CJUE une question dont la réponse semble évidente ; mais elle lui admettra, en s’y soumettant, de ne pas endosser la responsabilité d’une solution très discutée dans son pays.

La question du fait religieux en entreprise donne un concept de l’impact conduisant des décisions de la CJUE. En France, dans son arrêt du 23 novembre 2017, la Cour de cassation a modifié sa jurisprudence pour reprendre l’arrêt de la CJUE du 22 mars 2017, à propos d’une réceptionniste belge déniant de retirer son voile : « L’employeur (…) peut envisager dans le règlement intérieur de l’entreprise (…) une clause de neutralité interdisant le port visible de tout signe politique, philosophique ou religieux sur le lieu de travail, dès lors que cette clause générale et indifférenciée n’est appliquée qu’aux salariés se trouvant en contact avec les clients ».

« L’Etat du management 2019 », ouvrage collectif du laboratoire Dauphine recherches en management, sous la direction de Valérie Guillard et Bruno Oxibar. La Découverte, 128 pages, 10 euros.Le 28 juin 2018, l’entreprise Lafarge-Holcim est mise en vérification, en tant que personne morale, pour connivence de crimes contre l’humanité. En mars 2018, Facebook est mis en cause dans le scandale Cambridge Analytica. Finalement, en franchant le record de 1 000 milliards de dollars (863 milliards d’euros au taux de l’époque) de capitalisation boursière, au même temps en août et en septembre 2018, Apple et Amazon soulèvent un certain nombre de questions sur la place de l’entreprise dans la société.

Les quote-parte proposées, surtout par les chercheurs du laboratoire Dauphine recherches en management (DRM) dans L’Etat du management 2019 (La Découverte) rejoignent directement ou indirectement ces préoccupations et ces problèmes qui ont existé dans l’univers des entreprises.

Effectué sous la direction de Valérie Guillard et de Bruno Oxibar, le livre nourrit la réflexion sur la raison d’être des entreprises. Les travaux sont organisés en trois rubriques : les nouvelles tendances, les dossiers à suivre et le point sur quelques aspects de la société.

Pourquoi les consommateurs des Emirats arabes unis achètent-ils du luxe contrefait ? L’interrogation effectué par Julia Pueschel, Cécile Chamaret et Béatrice Parguel dans la première partie fait écho aux records boursiers d’Apple, classée au rang de fabricant de produits de luxe.

Les dangers de la santé connectée

Au contraire du caractère ostentatoire de ces consommations, Nathan Ben Kemoun et Valérie Guillard dressent un panorama de la sobriété matérielle des consommateurs. Dans ce même cadre, Claire Auplat propose une contribution sur le « Safer By Design », une nouvelle théorie sur l’optimisation risques/bénéfices d’un produit qui implique toute la chaîne d’approvisionnement. Cette théorie émergente répond à des demandes sociétales fortes, mais provoque des tensions de même ampleur en raison de ses implications managériales.

Dans les « Dossiers à suivre », Eva Delacroix parle des consommateurs en situation de pauvreté qui conaissent une pénalisation par le marché, et Sarah Lasri se penche les dangers de la santé connectée à l’heure où certains GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) investissent ce marché.

Puis dans la rubrique « Le point sur… », Nicolas Berland fait le point sur la notion de rentabilité : pourquoi le taux de rentabilité doit-il être de 15 %, chiffre magique souvent communiqué dans la presse et les rapports financiers ? En s’intéressant au groupe coopératif Mondragon (au Pays basque espagnol), Jean-François Chanlat et Hervé Grellier-Bidalun contribuent de façon originale au débat sur le rôle et la mission sociale de formes particulières d’organisation.

Convoqué comme témoin devant le tribunal correctionnel, l’ancien directeur de la Banque de France, Jacques de Larosière, a rendu une adoration appuyée à l’ex-PDG de l’entreprise.

Jacques de Larosière, l’ex patron du FMI, le 14 mai au tribunal correctionnel de Paris. ERWAN FAGES

Jacques de Larosière, 89 ans, s’expose mardi 14 mai devant le tribunal correctionnel de Paris sous sa seule qualité d’« ancien administrateur de France Télécom ». Il laisse l’éloge de Didier Lombard, qui l’a fait nommer comme témoin à la barre, décliner ses autres titres : directeur du Trésor, directeur général du Fonds monétaire international (FMI), directeur de la Banque de France, président de la Banque européenne pour le rétablissement et le développement (BERD). C’est l’ancien administrateur qui témoigne mais c’est avec l’autorité attachée à l’ex tout le reste qu’il entend défendre Didier Lombard, poursuivi aux côtés de six autres avertis pour « harcèlement moral » à France Télécom entre 2007 et 2010.

« Je n’ai jamais contribué à un tel changement de situation. La vision de Didier Lombard a parfaitement sauvé l’entreprise », dit Jacques de Larosière. De France Télécom, l’administrateur a connu les pires moments. « En 2002, rappelle-t-il, l’entreprise a frôlé la ruine. » Lancés juste avant l’explosion de la bulle internet, des rachats de sociétés à des prix exorbitants avaient fait plonger ses comptes. « J’ai été le seul administrateur à voter contre ces projets dangereux », glisse au passage l’ancien gouverneur. La dette de France Télécom était alors « l’une des plus importantes dettes privées du monde. Elle ne laissait aucune place aux investissements d’avenir. J’avais l’impression d’être dans un bateau qui prenait l’eau, en pleine tempête », résume Jacques de Larosière.

Si la situation financière avait commencé à se redresser sous la présidence de Thierry Breton (2002-2005), c’est à son successeur Didier Lombard, assure-t-il, que l’on doit d’avoir « fixé une ligne stratégique. Il fallait être capable d’hybrider sur une mer démontée. Comprendre tout ce nouveau monde de l’internet. Peu de gens le comprenaient. Didier Lombard, oui. Il était à l’affût de toutes les avancées technologiques, de l’ouverture aux contenus, avec la télévision et le cinéma, de l’ouverture internationale », tourmente Jacques de Larosière.

Bouffée d’oxygène

Après cinq journées d’assistance ardue, les avocats de l’ancien PDG de France Télécom vénèrent ce témoin qui apporte à Didier Lombard sa première bouffée d’oxygène. Ils estiment énormement sur « Monsieur le gouverneur » pour protéger le plan Next et son volet social Act, considérés par l’instruction comme les outils d’une stratégie d’entreprise conçue « sous la pression des milieux financiers » et « visant à déstabiliser les salariés et agents et à créer un climat professionnel anxiogène. » « Je ne rougis pas d’avoir souscrit au plan Next. C’était un plan d’avenir, réalisé sur l’innovation. Il était affecté à assurer la survie et le succès de France Télécom », affirme Jacques de Larosière. Il définit : « Je ne recevais ni d’instruction, ni de rémunération de France Télécom. Mes jetons de présence étaient versés au Trésor public. »

Avec cette régularité, le géant de la grande attribution entend se convenir sur la nutritive, avec un réaménagement apitoyant six secteurs comme les caisses des stations d’essence ou les rayons hifi-électroménager et bijouterie.

Deux syndicats, Force ouvrière et la CGC, ont définitivement signé l’accord offert par la direction de Carrefour. Un accord de rupture conventionnelle collective portant sur un maximum de 3 000 départs dans les hypermarchés Carrefour va ainsi capacité entrer en vigueur grâce à la signature de ces deux ordres pesant plus de 50 % du personnel, Force ouvrière (46 %) et la CGC (7 %), ont avisé ces syndicats mardi 14 mai. Pour que l’accord soit mis en place en juin, comme le souhaite la direction, il doit aussitôt recevoir l’aval de la direction régionale du travail (Direccte).

Mais tous les syndicats n’ont pas convoité octroyer leur accord à ce texte. Pour sa part, la CGT ne « signera pas un accord qui détruit l’emploi », selon Philippe Allard, délégué de groupe. Et la CFDT, qui fait état de « 80 % de retours négatifs » de sa base dans l’entreprise, ne contresignera pas non plus, a fait savoir Sylvain Macé, délégué syndical central.

Ce procédé de rupture conventionnelle collective (RCC) a été mis en place dans la dernière réforme du code du travail. Il admet de réduire ses effectifs par le biais de départs volontaires, sans justification économique. Il réclame un accord signé par des syndicats émissaire au moins 50 % du personnel.

Carrefour s’assortit sur l’alimentaire

Avec cet accord, le géant de la grande dotation entend se recentrer sur l’alimentaire, avec un réaménagement touchant six secteurs (caisses des stations d’essence, rayons hifi-électroménager et bijouterie, traitement des recettes en magasin, encadrement et services de paie). La direction souhaite ainsi inciter certains salariés à quitter l’entreprise, afin de proposer à d’autres, dont les métiers seront abandonnés, des postes libérés. Car à l’inégalité d’un plan de départs volontaires (PDV), une RCC permet de pourvoir les postes vacants.

Mais le texte envisage une clause de rendez-vous d’ici à la fin de l’année, ouvrant la possibilité d’un avenant admettant « d’augmenter le nombre maximum de départs visés », révoque M. Macé. « On ne peut pas donner un chèque en blanc à l’entreprise ». « Il s’agit d’une formule juridique, assure le directeur des ressources humaines de Carrefour, Jérôme Nanty. Je peux vous assurer que nous ne souhaitons pas dépasser le plafond de départs prévu dans l’accord. »

Mais pour la CFDT, l’entrée des départs volontaires alors que des métiers sont annulés dans la bijouterie et l’électroménager « met ces salariés dans des situations intenables » et le délai imparti (jusqu’au 31 décembre) est insuffisant pour construire un projet professionnel ou obtenir un classement. « On calera le rythme des suppressions de postes sur les départs volontaires, il n’est pas question de supprimer un poste tant qu’une solution n’a pas été trouvée pour le salarié », repars de son côté M. Nanty.