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L’assimilation des nouveaux travailleurs s’est transformée en priorité dans les secteurs en accroissement

« Plus jamais ça ! » Marie Barbier se rappelle encore d’une pratique épouvantable qu’elle a vécu il y a près de vingt ans. « Pour mon premier jour dans une grande entreprise, je me suis rendu compte que l’on ne m’attendait pas ! Je n’avais même pas d’ordinateur. » Actuellement, DRH de Bureaux à partager (BAP), site de mise en relation d’offreurs et de solliciteurs de bureaux et aussi gestionnaire d’espaces de coworking, elle met un point d’honneur à soigner l’accueil des nouveaux venus.

Même pratique néfaste pour Camille Fauran : « Dans ma précédente entreprise, mon manageur n’était même pas disponible quand je suis arrivée. J’ai été très affaiblie. La première réaction est souvent la bonne et j’ai quitté cette société au bout de deux mois », témoigne la responsable des opérations chez Welcome to the Jungle, plate-forme sur l’emploi créée en 2015.

Moins de la moitié des cadres apprécient avoir eu un vrai parcours d’assimilation, révèle une enquête du site Cadremploi, éditée en avril. Et celui-ci ne va guère au-delà des incontournables : visite des locaux (pour 69 % des cadres interrogés), exposition de l’entreprise par un membre de la direction (56 %), exposition du poste (55 %), petit déjeuner/déjeuner avec tous les nouveaux arrivants (52 %). Les « afterworks » (moments conviviaux entre collègues) ne sont offerts que par 29 % des sociétés et les systèmes de parrainage par 11 %.

Attacher plutôt que recruter

Malgré cela sur un marché de l’emploi cadre notamment dynamique, les entreprises ont conscience de la nécessité de bien intégrer les nouvelles recrues. Elles y gagnent du temps et de l’argent, car fidéliser coûte moins cher que recruter. Actuellement, « ce sont les grandes entreprises qui formalisent le plus les processus d’intégration car elles en ont les moyens en termes humains et financiers », enregistre Julien Breuilh, directeur des études de Cadremploi.

Chez L’Oréal à titre exemple, « lors des six premiers mois, beaucoup de temps est consacré à l’acculturation, ce qui passe par des rencontres, des événements, des visites de lieux de vente, des rendez-vous avec des personnes-clés… L’important est de transmettre nos valeurs. Entre six et neuf mois, des communautés de nouveaux arrivants sont mises en place, à un moment où l’on note parfois un certain désengagement », déclare Maryline Borri, global learning and transformation manageur du géant des cosmétiques.

La conclusion de la cour d’appel de Paris, qui avait reculé en février 2018 l’identification d’une « faute inexcusable » de l’entreprise, a été cassée par un arrêt de la Cour de cassation rendu le 29 mai.

La Poste a-t-elle fait une « faute inexcusable » par carence à son obligation de protection de la santé de l’un de ses hauts cadres, Nicolas Choffel, qui s’est suicidé le 25 février 2013, à 51 ans ? On ne le sait constamment pas, plus de six ans après cet acte connu comme accident du travail par l’assurance maladie.

Mais d’après sa veuve, Ilma Choffel de Witte, et sa fille, qui tourmentent La Poste pour « faute inexcusable », « un premier pas vers la vérité » a été traversé avec l’arrêt de la Cour de cassation rendu le 29 mai. Celle-ci a annulé la décision de la cour d’appel de Paris du 22 février 2018 qui avait détourné la reconnaissance de cette « faute », et elle a chassé les parties devant la cour d’appel de Paris pour rejuger l’affaire avec d’autres magistrats

M.Choffel s’était suicidé à son domicile alors qu’il était en arrêt maladie pour burn-out (épuisement professionnel). Pour la Haute juridiction, la cour d’appel a rejeté la faute impardonnable « sans procéder à l’examen, même sommaire, des pièces produites » par Mme Choffel et sa fille. Il s’agit surtout des déclarations et de plusieurs rapports d’expertise qui affirment tous « d’une surcharge de travail ».

Inquiet par le maintien de son emploi

L’arrêt maladie commence le 30 janvier 2013. Nicolas Choffel était sur le point de prendre le train pour aller à Marseille à une conférence du groupe La Poste, où il devait saisir la parole. Pris d’un malaise, il est allé chez lui et son médecin l’a mis en arrêt maladie. Selon Mme Choffel, « il avait une telle surcharge de travail qu’il n’avait pas pris de congés en août 2012. Et durant son arrêt, il a continué à travailler, sollicité à de nombreuses reprises par des mails, des SMS et des appels. » Autant de points contredits par la partie adverse. « La veille de son décès, il semblait préoccupé par le maintien de son emploi après son arrêt maladie pour burn-out, comme il le confiait à une amie du couple », a instruit dans ses fins l’avocat de Mme Choffel, Antoine Lyon-Caen.

Introduit à la Poste en 2001 à la direction de la communication, très bien inscrit et habituellement promu tout au long de sa carrière, il saisissait son travail très à cœur, de l’avis de tous. Nonobstant, un épuisement en conduite avait été découverte en 2010 par un cabinet. Dans le cadre d’un réaménagement, Nicolas Choffel avait été conduit à remplacer sa supérieure en novembre 2012, partie dans un autre service. Dès lors, il était rattaché directement au directeur de la communication et devait manager une équipe de six personnes, « sans avoir reçu de formation adéquate », estime Mme Choffel. 2012, l’année du « grand dialogue » engagé à La Poste après une série de suicides, une année dense pour l’équipe d’annonce qui doit produire un hors-série du journal interne Forum Mag pour début 2013.

Pour succéder au chef du groupe public, le PDG de SNCF Réseau agence de certains atouts : sa connaissance du ferroviaire, son goût de l’industrie et de la rivalité ainsi  que sa politique de polytechnicien.

Avec son allure, l’homme escalade aisément dans la minuscule cabine de conduite du train-usine en pleine action. Il est minuit passé quelque part sur une voie ferrée de l’Oise. Dans un grincement diabolique, sous les projecteurs qui modifient la poussière du ballast en une brume jaune-orangé, l’énorme machine d’un demi-kilomètre de long « avale » l’ancienne voie et en recrée une derrière elle, totalement modernisée. Au sein de gênant réduit où, bien que le fracas et les vibrations, plusieurs techniciens orchestrent cette délicate opération de renaissance ferroviaire, l’homme à la veste fluo, sourire aux lèvres, semble dans son élément.

Voici donc Patrick Jeantet, 59 ans, PDG de SNCF Réseau depuis le printemps 2016. C’est lui, le patron des 30 000 kilomètres de voies ferrées françaises mais aussi des gares, des caténaires, des aiguillages. Et des 1 600 chantiers ferroviaires qui réforment chaque nuit le réseau ferré national en une gigantesque usine à l’échelle de la France. Le polytechnicien règne sur une entreprise de 58 000 agents dont la dette est de 50 milliards d’euros et que l’Etat a garanti de reprendre dans les 35 milliards entre 2020 et 2022.

C’est encore lui que l’Etat a prmi de moderniser le réseau, abandonné pendant des années, en lui octroyant 3 milliards d’euros par an jusqu’en 2026. C’est sur lui, continuellement, que reposera une partie du plan de rénovation – ou d’abandon – des petites lignes régionales que le gouvernement finalise. C’est enfin son entreprise qui sera, dès 2020, l’arbitre de la rivalité en tant que grande ordonnatrice de la distribution des droits de passage – « les sillons » dans le langage ferroviaire – octroyés aux futurs rivaux de la SNCF.

« Je sais ce qu’il faudrait faire pour la SNCF de demain »

Patrick Jeantet n’est pas que cela. Il est, en plus, l’autre président du groupe SNCF, son patron-bis, son président délégué du directoire, juste après Guillaume Pepy qui en est le président tout court ; une sorte de super vizir qui examine certainement sur le trône du calife. M. Pepy ayant choisi de ne pas abandonner pour un troisième mandat en 2020, la succession est ouverte. Emmanuel Macron nécessiterait indiquer, éventuellement après l’été, le nouveau grand patron d’une SNCF saccagée par la réforme de 2018. Or, Patrick Jeantet ne cache à peine qu’il est de taille à garantir cette charge.

Le groupe a vécu quatre suicides en quatre ans, sur fond de problème essentiellement aigu du secteur lié à l’effondrement du prix du baril.

L’environnement social a été dur chez TechnipFMC en Hexagone, depuis la chute des cours du pétrole en 2015 et l’union du groupe parapétrolier Technip avec le texan FMC Technologies en 2017. « L’entreprise fait face depuis plusieurs années à une crise sociale majeure, avec des burn-out, des risques psychosociaux et plusieurs cas de suicide », compte Irina Azema, secrétaire adjointe CFDT du CHSCT (comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail).

En quatre ans, quatre suicides et un essai ont été classés par les syndicats, qui révoquent une atmosphère toxique. La CFDT et la CGT, majoritaires, ont fait condamner l’entreprise en justice, le 23 mai, pour qu’elle respecte ses engagements en matière de assurance des salariés et de prévention des risques psychosociaux.

Le tribunal de Nanterre a cependant noté les nettes améliorations accomplies par la société dans ce domaine. La direction de TechnipFMC déclare que la condamnation à 5 000 euros d’amende est à mettre en regard des 600 000 euros d’atteintes et intérêts sollicités par les syndicats, preuve, selon elle, que l’entreprise ne manque pas à ses engagements.

Le 20 mai, le parquet de Nanterre a par ailleurs initié une information judiciaire sur les trois suicides qui ont eu lieu entre 2015 et 2017 sur des faits d’homicide involontaire et de harcèlement moral. Les premières auditions devant le juge d’instruction vont avoir lieu aujourd’hui.

« Il est normal de travailler plus que de raison »

Il faut dire que la crise qui a touché le secteur à la suite de la chute du prix du baril en 2015 a été très violente. Surtout dans une entreprise de cadres et d’ingénieurs où les travailleurs ne comptent pas leurs heures. « On fait tous plus de 45 heures par semaine, voire plus en période de gros projets », déclare Christophe Héraud, délégué syndical central CFDT. Il révoque un climat de « réorganisation permanente » qui a débuté bien avant la fusion.

Comme l’a révélé L’Obs en janvier, un travailleur expatrié en Chine qui s’est suicidé en juillet 2015 a posé une missive explicite. « Je ne me sens pas capable de faire tout le travail. Je subis une pression pour tout ce que j’ai à faire et je n’ai pas la capacité qu’il faut pour gérer cette pression », mentionne-il. En juillet 2016, un cadre de l’entreprise se pend dans l’escalier de service de la tour Technip, à la Défense. Son acte est vite reconnu comme un accident du travail. Quelques mois plus tard, au printemps 2017, l’un de ses collègues – qui fut son chef de service – se pend pareillement. Un quatrième suicide est arrivé en mars 2019.