Archive dans mars 2021

Tribune. « Je ne pensais pas démarrer mon premier job sur le canapé de mon salon », « Je n’aurais jamais cru intégrer une équipe sans connaître personne ! », « C’est très dur de découvrir ses collègues via l’écran d’ordinateur ! » Voici quelques-uns des témoignages que j’ai pu recueillir de nouveaux entrants sur le marché du travail.

Certes, ils/elles mesurent leur chance d’avoir décroché un contrat, CDD, CDI (plus rarement), alternance, voire un stage… mais, avec le télétravail, ils ont le sentiment de rester dans un sas, une salle d’attente et de ne pas faire vraiment partie de l’entreprise même après plusieurs semaines.

Le phénomène n’est pas anecdotique, et il monte en puissance. Avec la systématisation du télétravail, nous condamnons les jeunes recrutés à être des salariés de « troisième classe ». Les faits sont là. Ces nouveaux salariés (d’autant plus si c’est une première expérience) n’ont pas accès aux codes de l’entreprise car intégrer une culture d’entreprise passe par l’informel. Or, l’informel disparaît dans le travail à distance.

Pas d’informel, plus de codes

En télétravail, plus de discussions à bâtons rompus à la machine à café, plus de pauses cigarette où on papote de tout et de rien, plus de clins d’œil, soupirs, grimaces, gestes, petites phrases, prises de bec, rires, private jokes… Et surtout, plus de possibilité d’écouter, d’observer, d’imiter ce que font les autres, ces collègues qui sont dans l’entreprise depuis plus longtemps. Plus moyen d’avoir les codes.

Car les études montrent que c’est par l’informel qu’on se socialise. Des chercheurs du Center for Creative Leadership de l’université de Princeton ont montré dès les années 1970 que 10 % des apprentissages s’acquièrent par la formation formelle, celle qui entre dans le plan de formation de l’entreprise ; 20 % par le non-formel, des moments pris sur le temps de travail, sans objectifs, sans moyens identifiés mais animés par l’intention d’apprendre et de transmettre ; et 70 % par l’informel, c’est-à-dire tout ce qui est fait du quotidien le plus ordinaire, sans organisation ni structure précise.

C’est donc 90 % de la transmission des apprentissages et des codes qui disparaissent avec le télétravail, excusez du peu ! Pouvons-nous envisager le scénario du pire ? Accepter sur le long terme d’avoir des salariés de troisième classe, qui n’auront jamais accès au pont supérieur du bateau entreprise, ou seulement sur un hasard ou un malentendu. Quel horizon donne-t-on à ces jeunes ?

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Tribune. Après presque un an de pandémie, le monde du travail n’a jamais semblé aussi incertain et morose. Désengagement des salariés, difficultés des manageurs, états dépressifs… L’envie d’un « retour à la normale » se fait de plus en plus pressante, selon diverses études (« Du digital workplace au phygital workplace. Engagement, désengagement ou sur-engagement ? », Julhiet Sterwen/IFOP ; Enquête CoviPrev, Santé publique France ; « Crise Covid-19 : état psychologique, risques psychosociaux, burn-out des Français », Baromètre T4 Empreinte humaine). A lire certaines analyses, on pourrait presque croire que le mal-être des travailleurs est né avec le développement du télétravail et que le retour au monde du travail d’avant serait un idéal à retrouver. On attend presque le moment où certains évoqueront avec nostalgie les vertus du présentéisme, du management par la défiance et des heures perdues dans les embouteillages.

Sans doute retrouverons-nous bientôt nos collègues, nos clients ou nos usagers en présentiel, mais bien des choses ont déjà changé. Il n’y aura pas de retour « à la normale » car nous faisons face à des enjeux environnementaux et économiques, mais aussi à des évolutions sociales et technologiques qui transforment profondément le monde du travail. Toutes les crises majeures entraînent des évolutions importantes sur le front de l’emploi : celles que nous connaissons ne feront pas exception.

La seule chose qui semble à peu près acquise est qu’il n’y aura ni retour en arrière, ni avènement d’un monde du travail tel qu’il avait été imaginé avant la crise. Il n’est en effet pas sûr que le futur du travail soit nomade et ouvert, comme on pouvait l’imaginer il y a encore quelques mois. Si les « coworkers » et les nomades numériques représentaient cette nouvelle génération de travailleurs, les espaces de « coworking » peinent aujourd’hui à survivre, tandis que les nomades numériques sont assignés à résidence. Par certains aspects, ce futur du travail semble déjà être un lointain passé.

A ce jour, la seule anticipation qui semble se réaliser est celle de la victoire du capitalisme de plate-forme, avec son cortège de travailleurs indépendants payés à la tâche et exerçant dans des conditions souvent à la limite du droit du travail. Si on ajoute à cela le climat économique actuel, avec son chômage partiel et ses entreprises qui survivent grâce aux aides, on comprend l’angoisse d’une partie des employés et des employeurs pour leur avenir, et cette tendance à se raccrocher à un passé idéalisé du monde du travail.

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Tribune. Quel est le lien entre les « océans de plastique » et le travail ? Les déchets n’ont pas été produits le soir, pendant le week-end ou les vacances, mais dans le cadre officiel du travail. Il y a donc bien un lien entre travail et pollution. A l’heure où le développement se veut « durable », c’est-à-dire à réintroduire une notion du temps dans l’économie, la notion de travail écologique amène à penser le travail « dans le temps ». Désormais, comment travailler ?

A l’heure de la disruption de notre façon de produire, il s’agit de retrouver le goût du travail bien fait et qui dure. Comparer entre eux les ordres de grandeur des différentes durées que sont la durée de production, la durée d’usage et la durée d’existence au monde de ce que l’on produit dit beaucoup du sens du travail.

Comparons deux ratios concernant deux objets, par exemple un gobelet en plastique jetable et une belle armoire réalisée par un artisan. D’abord, le ratio entre la durée de production et la durée d’usage : le gobelet en plastique est certes produit infiniment plus rapidement que l’armoire par l’artisan, mais en moyenne il est utilisé pendant quelques instants seulement, contre des décennies pour l’armoire. Ensuite, le ratio entre la durée d’usage et la durée d’existence au monde. La durée d’existence au monde est équivalente pour les deux objets, l’un comme l’autre pouvant « exister » pendant des décennies, voire des siècles. Mais ils n’existeront pas dans les mêmes conditions : le gobelet en plastique jetable pourra exister dans la nature ou au milieu de l’océan sans être utilisé, tandis que l’armoire pourra être utilisée tout au long de son existence. Du point de vue écologique, tous ces ratios sont favorables à l’armoire, même si sa fabrication a été bien plus « lente » et longue que celle du gobelet en plastique.

Lorsqu’on parle de développement durable, il convient de distinguer d’une part le processus de production, d’autre part le produit en lui-même. Or, il peut être tentant d’utiliser le concept de développement durable pour se concentrer davantage sur le processus de production plutôt que sur le produit en lui-même, car il est dans l’absolu possible de produire pendant longtemps de manière durable des produits… qui eux ne sont pas durables.

L’Américain et le Mexicain

En plus d’être pleine d’humour, l’histoire de l’Américain et du Mexicain, souvent présentée au début des cours d’économie du développement, est à ce titre instructive. L’Américain et le Mexicain ont le même but : mener une vie simple et paisible avec leurs proches. L’Américain va vivre cet idéal de vie à sa retraite, après avoir géré une carrière très dense. Pour mener son idéal de vie, l’Américain fait donc « un détour » par une vie bien remplie, tandis que le Mexicain la met tout de suite en place. Le détour peut être illustré par une autre histoire : celle de cet étudiant doué et généreux, dont la stratégie consiste dans un premier temps à devenir tradeur pour se mettre à l’abri du besoin, avant, dans un deuxième temps, une fois libéré de toute contrainte financière, de s’adonner enfin au projet qui lui tient vraiment à cœur : donner l’accès à l’eau aux populations qui en sont démunies. En somme, il existe des éléments et des habitudes qui, objectivement, empêchent de réaliser « ici et maintenant » le travail et le mode de vie que l’on souhaite pratiquer.

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Moins de deux mois après avoir soumis à la profession d’avocat et aux juristes d’entreprise un chapitre de son projet de loi créant de façon expérimentale un statut d’avocat salarié en entreprise, le ministre de la justice a décidé d’enterrer purement et simplement le projet. Une dernière réunion s’est tenue à la chancellerie, jeudi 4 mars dans l’après-midi, avec les représentants du Conseil national des barreaux (CNB), de la Conférence des bâtonniers, du bâtonnier de Paris, de l’Association française des juristes d’entreprise et du Cercle Montesquieu (association des directeurs juridiques), au cours de laquelle Eric Dupond-Moretti a tiré les conséquences de l’absence de consensus sur le projet.

« A titre personnel, je le regrette pour les jeunes et l’avenir de la grande profession du droit », réagit Olivier Cousi, bâtonnier de Paris où exercent près de la moitié des avocats du pays dont le plus important barreau d’affaires, intéressé par cette réforme. Ce projet ressurgit régulièrement depuis plus de vingt ans. Il recouvre deux sujets, le statut du juriste d’entreprise, car on ne peut pas, en principe, être salarié et avocat, et la confidentialité des avis et analyses juridiques.

Emmanuel Macron semblait y tenir davantage que son ministre de la justice. Le chef de l’Etat avait tenté en vain, alors qu’il était ministre de l’économie en 2015, de faire voter dans la « loi Macron » l’ouverture de la profession d’avocat aux juristes d’entreprises. Depuis, la majorité avait préparé le terrain pour remettre ce sujet sur la table avec le rapport « sur la protection des entreprises contre les lois et mesures à portée extraterritoriale » remis en juin 2019 par le député de Saône-et-Loire (La République en marche) Raphaël Gauvain, lui-même ex-avocat.

« D’égal à égal »

Les grandes entreprises comme les avocats d’affaires sont demandeurs. L’avocat Jean-Michel Darrois, auteur d’un rapport sur le sujet en 2008, expliquait récemment que cette réforme permettrait de « mettre les directeurs juridiques des entreprises françaises en situation de parler d’égal à égal avec leurs homologues étrangers ». La confidentialité des avis donnés par les juristes d’entreprise à leur direction sur telle ou telle opération existe dans les pays anglo-saxons et certains pays européens. Le Medef appuyait aussi cette réforme, alors que l’on voit derrière certaines procédures judiciaires, notamment américaines, des opérations de recherche d’information économique.

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Au lendemain de la fin des soldes d’hiver, mercredi 4 mars, les salariés de Comptoir des cotonniers et de Princesse Tam-Tam en France ont été douchés. Connu pour ses magasins Uniqlo, le groupe japonais Fast Retailing a annoncé une restructuration des deux enseignes françaises d’habillement qu’il détient depuis leur rachat en 2005. D’après la CGT, un plan de sauvegarde de l’emploi porte sur « la suppression de 217 postes » au sein de Comptoir des cotonniers (sur un total de 517). « Il est trop tôt pour préciser le nombre d’emplois concernés », affirme cependant le porte-parole de Fast Retailing, Aldo Liguori, à Tokyo, sans toutefois démentir ce chiffre.

Cette saignée découlerait d’abord de la fermeture de 74 points de vente Comptoir des cotonniers. « Dont les 50 corners exploités au sein des grands magasins Galeries Lafayette et Printemps », précise la direction du groupe japonais. La chaîne de lingerie féminine Princesse Tam-Tam qui emploie 342 personnes « fermera 7 boutiques et 19 corners » au sein des grands magasins, décompte aussi Fast Retailing. Les boutiques devraient baisser le rideau entre août 2021 et mars 2022.

Contre-pied de la dentelle

Ces mesures doivent améliorer « la compétitivité », redresser les deux enseignes aujourd’hui déficitaires et accélérer leur mutation vers la vente en ligne, assure le groupe. Car il est loin le temps où Comptoir des cotonniers était une figure du commerce en centre-ville. Fondée en 1995, par un couple, Tony et Georgette Elicha, à Castelginest, près de Toulouse (Haute-Garonne), cette marque a séduit mères et filles dans les années 2000, grâce à des prix à mi-chemin entre ceux de Zara et de Gérard Darel.

Ses dirigeants, dont Frédéric Biousse et Elie Kouby, aujourd’hui à la tête du fonds d’investissement Experienced Capital, qui détient Le Slip Français, Balibaris et Sœur, ont aussi fortement contribué à la construction de son réseau de points de vente, avec l’aide de fonds, jusqu’à sa revente en 2005. Fast Retailing a alors mis la main sur ce fleuron en jurant vouloir exporter l’enseigne. Mais elle n’est aujourd’hui présente que dans huit pays. Et 191 de ses 252 boutiques sont situées dans l’Hexagone.

Toujours en 2005, pour environ 70 millions d’euros, le Japonais a repris une autre figure de la vente de mode sous enseigne, Princesse Tam-Tam. Cette marque de dessous féminins a été fondée par deux sœurs, Shama et Loumia Hiridjee. En 1985, elles débutent en coupant des culottes dans de la popeline de caleçons masculins. Princesse Tam-Tam sera le contre-pied de la dentelle d’Aubade et de Chantelle. Sans faire appel aux grands magasins ou à la franchise, les deux sœurs montent leur propre réseau de vente partout en France. Avec succès. Mais, depuis son rachat, le réseau ne s’est guère étoffé. Princesse Tam Tam exploite deux boutiques à l’étranger, sur un total de 118, soit une trentaine de plus qu’en 2005.

Un magasin gigantesque

Ces deux chaînes ne sont que deux petits poucets au sein de Fast Retailing : son réseau de magasins s’élève à 3 630 dans le monde − la plupart sont des Uniqlo. Leur restructuration n’est toutefois pas une surprise. En août 2020, le groupe présidé par son fondateur, Tadashi Yanai, avait fait état d’une dégradation de son résultat opérationnel de 42 % en un an et d’une chute d’activité de 12,3 % à 16 milliards d’euros.

Le groupe est présenté comme l’un des distributeurs de mode ayant le mieux résisté à la crise

En France, Fast Retailing explique la mauvaise passe de Comptoir des cotonniers et de Princesse Tam-Tam par « l’évolution du paysage commercial » et les « changements drastiques des comportements de consommation » depuis le début de la pandémie due au coronavirus. Le marché français a perdu près de 18 % de sa valeur, en 2020, selon l’Institut français de la mode. Mais, aux yeux de la CGT, la conjoncture n’explique pas tout. Le syndicat pointe « les choix inadaptés de l’actionnaire » à l’œuvre « depuis plusieurs années ». Depuis 2019, une styliste française, Nathalie Marchal, dirige la création artistique de Comptoir des cotonniers. Elle a succédé à une figure de la mode japonaise, Naoki Takizawa, ancien directeur artistique d’Issey Myake et d’Uniqlo, que Fast Retailing avait imposé en 2016, après deux stylistes françaises.

Fast Retailing demeure cependant ambitieux en 2021. Le groupe, qui est présenté comme l’un des distributeurs de mode ayant le mieux résisté à la crise, prévoit de réaliser un chiffre d’affaires de 2,2 milliards de yens en 2021, soit plus de 17 milliards d’euros. En France, le groupe japonais dit n’avoir aucunement revu le plan d’expansion d’Uniqlo. Il prépare l’inauguration d’un magasin gigantesque à Paris, rue de Rivoli, à la place de l’un des magasins historiques de La Samaritaine, détenue par LVMH.

Les grands espaces canadiens, ce sera seulement en fond d’écran. Alors que le Canada a temporairement fermé ses frontières aux candidats à l’expatriation, Pôle emploi et l’Office franco québécois pour la jeunesse (OFQJ) s’associent pour proposer à de jeunes chômeurs d’effectuer un stage dans une entreprise québécoise… en télétravail.

Cela fait vingt-six ans que les deux organismes d’aide à la recherche d’emploi organisent des stages au Québec et au Canada pour les candidats âgés de 18 à 35 ans. Cette destination et sa province francophone séduisent les jeunes diplômés qui souhaitent tenter leur chance à l’étranger. Depuis 2005, le nombre de Français inscrits sur les registres consulaires de Québec et de Montréal a presque doublé, selon les chiffres du consulat général de France à Québec.

Mais en 2021, les aspirants stagiaires devront se contenter d’une expatriation virtuelle. En raison de la crise sanitaire, ce programme évolue sous la forme de « téléstages », d’une durée de trois mois à temps plein, dans les domaines de la communication, du développement informatique, des ressources humaines et du graphisme.

Une opportunité ou un risque?

Basé en France, le stagiaire devra donc travailler à domicile, avec son propre matériel informatique, pour une entreprise outre-Atlantique avec six heures de décalage horaire. En termes d’encadrement, le stagiaire et son entreprise d’accueil seront suivis par l’OFQJ tout au long de la période.

Après le télétravail, les téléstages voire même la téléexpatriation ? « Ces stages à distance sont une vraie opportunité de développer une expérience et un réseau outre-Atlantique indispensables pour préparer un départ futur vers le Canada et l’entrée en entreprise, soutient Florence Dumontier, directrice de la mobilité internationale de Pôle emploi, dans un communiqué relatif a cette initiative. Ces stages en télétravail leur permettent d’enrichir leur CV d’une expérience à distance en interculturel. »

Mais ces arguments sont loin de convaincre Stéphane Pusateri, le vice-président de l’Association des Diplômés de Sciences Po Grenoble. « Quelle est la valeur d’un stage en télétravail, en plus hors cursus ? Je m’interroge sur ces entreprises, qui recrutent de cette façon des compétences et des idées gratuitement, alors que la personne reste chez elle et n’est pas vraiment encadrée, s’emporte le responsable associatif. Les candidats pourraient utiliser ce temps pour essayer de trouver un job, d’autant plus s’ils atteignent les 35 ans ! »

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« Pour que je vienne jusqu’ici, c’est vraiment que ça va mal ! », glisse André, 52 ans, collecteur de déchets dans le Val-d’Oise mais habitant dans l’Eure. Il a fait presque 100 km ce jeudi 4 mars pour venir manifester, comme une centaine de ses collègues, devant le siège de Veolia, à Aubervilliers (Seine-Saint-Denis), contre le projet de l’entreprise de sous-traiter la collecte des déchets industriels en Ile-de-France, jusqu’ici gérée par sa filiale Taïs.

Cela concerne des déchets non dangereux produits par des entreprises ou des administrations, déchets de la grande distribution ou du BTP, emballages, boues ou poussières. Taïs conservera contrats et clients, ainsi que le traitement des déchets (tri, recyclage, valorisation), mais pas la gestion des tournées de camions qui ramassent les bennes et transportent leur contenu jusqu’aux « exutoires » en vue de leur traitement. Et donc pas leurs chauffeurs non plus : 151 postes sont ainsi supprimés.

Déficit structurel

Pour justifier son plan, la direction invoque d’abord « l’enjeu environnemental ». Le lien ne s’imposant pas d’emblée, elle s’explique. « En 2024, les véhicules au gazole seront interdits dans le Grand Paris. Cela nous demanderait de renouveler la totalité de notre flotte de camions, détaille au Monde Eric Garcia, directeur général de Taïs. Or, précise Abdelateff Mansouri, ‎directeur des ressources humaines chez Veolia Recyclage et Valorisation des déchets, « ce verdissement de la flotte a déjà été engagé par d’autres sur l’Ile-de-France, des partenaires de confiance », en l’occurrence les entreprises Mauffrey et Cèdre, les prestataires qui récupéreront la collecte. Veolia a donc fait le choix « de donner la priorité de [ses] investissements aux questions du tri, du recyclage et de la valorisation » et d’externaliser la collecte.

D’autant que cette activité génère un déficit structurel de 10 millions d’euros par an. « Cela va nous permettre de regagner en compétitivité », explique M. Garcia. Un plan de départs volontaires a été mis en place. Et les chauffeurs qui le souhaitent pourront opter pour une « mobilité externe » : dans ce métier en tension, dès le lendemain de la rupture du contrat de travail, les prestataires proposent de les reprendre en CDI sans période d’essai.

Mais sans prise en compte de leur ancienneté. Et sous une autre convention collective, celle du transport, moins disante socialement que la convention collective du déchet. « Le taux horaire passe de 16 euros de l’heure à 10 euros, de 35 heures par semaine, on passe à 39 heures, on perd le 13^e mois, on perd des primes… », liste, entre autres, Ali Chaligui, délégué CGT chez Taïs.

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Le Monde organise, samedi 27 mars 2021, son premier salon dédié à la formation continue diplômante, pour les cadres et dirigeants, dans un format virtuel. Aujourd’hui, près d’un actif sur deux souhaite suivre une formation dans les douze prochains mois, révèle le « Baromètre de la formation et de l’emploi » du Centre Inffo, le 10 février. Un besoin que la crise sanitaire et économique a renforcé.

Ce salon se destine aux personnes qui cherchent à acquérir de nouvelles compétences et à les valoriser à travers une formation diplômante. Il permettra aux participants d’obtenir des réponses à leurs questions : type de diplôme, cursus, formation en ligne ou en présentiel, emploi du temps, budget… Une grande variété de cursus seront présentés, tant au niveau des types de diplômes (masters, mastères spécialisés, MBA) que des rythmes de formation.

Master class, live et rendez-vous en ligne

Les directeurs de programmes animeront des master class et des live, répondront aux questions des visiteurs par tchat, ou lors de rendez-vous individuels qu’il sera possible de prendre directement sur le site du salon.

Le visiteur pourra organiser sa journée en amont de manière à rencontrer les responsables des programmes et prendre connaissance des formations qui l’intéressent : objectif, cursus, procédures d’admission, pédagogie, débouchés… Les responsables de ces formations aideront aussi les visiteurs à trouver des solutions de financement, notamment au travers des nouvelles dispositions sur la formation continue, en particulier le CPF.

Une journaliste animera plusieurs conférences avec des acteurs de ces formations et répondra aux questions sur le tchat. Ces conférences apporteront au visiteur un panorama des formations existantes et un éclairage documenté sur les atouts des diplômes. Le visiteur inscrit pourra télécharger un dossier spécial du Monde consacré à ces formations.

Il s’agit de la troisième vague de fermetures d’agences depuis 2016 chez LCL. Après deux plans de transformation dénommés « @gences + », en 2016, puis en 2018, l’ex-Crédit lyonnais, filiale du Crédit agricole, a annoncé, jeudi 4 mars, aux représentants syndicaux et aux manageurs un nouveau projet d’évolution du maillage de son réseau à horizon 2022.

Ce plan prévoit, selon un document interne, la fermeture de 230 à 280 agences, soit au moins 15 % du réseau de LCL, qui compte aujourd’hui quelque 1 600 agences. L’activité et les salariés dont la succursale aura baissé le rideau seront « regroupés » avec d’autres points de vente de l’enseigne. Dans le même temps, 16 nouveaux guichets seront ouverts et d’autres déménageront (entre 60 et 84) « pour s’adapter aux nouvelles zones de vie » des Français, en l’occurrence des zones urbaines.

« Réaliser des économies »

La direction vise la fermeture de ses plus petits points de vente. Une agence sur dix « compte moins de 1 500 clients » et près d’un tiers des guichets, rassemblant seulement trois salariés ou moins, ont un fonctionnement qui « ne permet pas d’offrir le niveau de service attendu par nos clients », déplore la banque. La direction cible désormais « une taille minimale de quatre collaborateurs ». « N’oublions pas que ce sont les précédents manageurs qui ont vidé ces agences, réagit un représentant des salariés. Et une alternative à leur fermeture serait d’y remettre des collaborateurs. »

LCL précise dans le document qu’« aucun licenciement ne sera notifié dans le cadre de ce projet ». En revanche, de 550 à 600 salariés « seront repositionnés en renfort sur les agences à potentiel ». Si le salarié est ainsi contraint à la mobilité, la banque garantira pendant vingt-quatre mois « un niveau de rémunération variable individuelle identique à la précédente affectation ».

La plupart des grandes banques européennes, en manque de rentabilité, réduisent leurs réseaux

« La direction n’a pas caché que son objectif était également de réaliser des économies, a précisé une source interne, dans un contexte de taux bas qui pèse sur les résultats de la banque. » LCL a d’ailleurs chiffré les réductions de coût générées par les fermetures d’agences. Après avoir « regroupé » 288 points de vente depuis 2016 – c’est-à-dire en les ayant fermés –, la banque a réalisé 20 millions d’euros d’économies de charges de fonctionnement par an.

L’ex-Crédit lyonnais est loin d’être un cas isolé. La plupart des grandes banques européennes, en manque de rentabilité, réduisent leurs réseaux. En France, BNP Paribas, qui recensait 2 200 agences en 2012, n’en compte plus que 1 750. Sa filiale en Belgique a même divisé leur nombre par deux sur la même période. Quant à la Société générale, elle a acté, le 7 décembre 2020, la fusion entre son réseau et celui de sa filiale du Crédit du Nord, qui se traduira par la fermeture de 600 agences. Le groupe ne devrait ainsi plus rassembler que 1 500 points de vente en France fin 2025, contre 3 158 en 2013. Les clients se rendent, il est vrai, moins souvent en agence, mais, prévient un banquier mutualiste, « fermer des agences, c’est entrer dans une logique d’attrition ».

Il est bien loin le temps – pas si lointain pourtant – où Emmanuel Macron envisageait de supprimer 120 000 postes de fonctionnaires sur le quinquennat, dont 70 000 dans la seule fonction publique territoriale. La crise des « gilets jaunes », débutée fin 2018, avait déjà quasiment enterré la promesse. Celle du Covid-19 lui a jeté la dernière pelletée de terre.

« La suppression de 70 000 emplois publics territoriaux est à jeter aux oubliettes de l’histoire, se félicite le président du Centre national de la fonction publique territoriale (Cnfpt), François Deluga, également vice-président de l’Association des maires de France (AMF). Pendant le premier confinement, les collectivités ont quasiment tenu le pays en assurant la continuité des services publics de proximité. »

Le Cnfpt, en partenariat avec l’AMF, l’Assemblée des départements de France, le réseau Régions de France et la Fédération nationale des centres de gestion (Fncdg), présentait, mercredi 3 mars, l’édition 2020 du baromètre HoRHizons sur les tendances et les perspectives d’évolution de l’emploi public territorial (enquête réalisée par le cabinet Qualitest sur la base de questionnaires recueillis auprès de 1 093 collectivités territoriales de toutes strates). Une année particulière, marquée à la fois par la crise sanitaire et des élections municipales et intercommunales qui se sont étirées sur plus de trois mois (mars-juin 2020) entre les deux tours.

C’est toutefois un des intérêts majeurs de cette enquête que d’éclairer sur les bouleversements qu’a entraînés la crise épidémique dans la gestion et l’organisation des services territoriaux. Toutes les collectivités n’étaient pas prêtes à affronter une épreuve de cette ampleur. Loin de là. Avant l’annonce du confinement, seules 13,2 % des collectivités questionnées avaient établi un plan de continuité de l’activité ; 36,8 % en ont adopté un depuis. Ce qui montre, à rebours, que plus de la moitié d’entre elles n’en disposent toujours pas, ou ignorent même de quoi il s’agit, pour 5,8 %.

Besoin de « souplesse »

Autre bouleversement, évidemment, l’émergence de nouvelles pratiques professionnelles, à commencer par le télétravail. Ainsi, 13,7 % des collectivités avaient, à la date de l’enquête (octobre 2020), formalisé un accord pour permettre aux agents de télétravailler. Dans ce domaine, cependant, les écarts sont énormes entre d’une part les régions, dont les missions réclament peu de présence au contact du public et qui ont toutes conclu un accord, et d’autre part les communes ou les intercommunalités, dont les métiers nécessitent pour nombre d’entre eux une présence physique, ce qui rend le mouvement plus lent.

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