Archive dans septembre 2019

Si la majorité des vacanciers ont déserté les plages depuis quelques semaines, l’espace maritime reste parsemé de grands porte-conteneurs, pétroliers et autres navires de commerce. Ceux-ci sont au cœur des flux marchands sur lesquels repose la mondialisation des échanges. Le sentiment d’une dématérialisation croissante de l’économie ne doit pas faire oublier le travail maritime bien concret qui permet d’acheminer 90 % des marchandises produites et utilisés dans le monde. Ce travail se devine depuis le rivage, soit lors de crises spectaculaires – accidents, marées noires –, soit, plus prosaïquement, dans les villes portuaires.

C’est pour étudier en actes ce travail méconnu que la sociologue Claire Flécher s’est embarquée sur des navires de commerce transportant des produits soumis à spéculation (blé, pétrole, minerais). Dans ce cadre, la cargaison peut changer de client et de destination en cours de route. La vie à bord s’organise ainsi intégralement autour de l’entretien du flux : la chasse est faite au temps perdu, tant en mer qu’à terre, car ici plus encore que dans d’autres secteurs de l’économie, le temps, c’est de l’argent. En sus d’une analyse fine des effets de ce primat du flux sur les gestes du travail et les enjeux de sécurité, la sociologue s’est attachée à montrer comment ce travail internationalisé reste enserré dans des cadres nationaux.

Des relations structurées par les nationalités

Dans son article paru dans Critique internationale (n° 81, 2018), Claire Flécher déclare le paradoxe entre, d’un côté, des collectifs de travail et des donneurs d’ordre multinationaux, des bateaux parcourant le monde, des prescriptions pour l’essentiel internationales ; et, de l’autre, des relations à bord structurées par la nationalité des uns et des autres. Sur ces navires appartenant à des armateurs français, son statut de femme, diplômée d’université, française, blanche, la séparait de bien des manières de la majorité des officiers inférieurs est-européens et des marins – travailleurs manuels malgaches, philippins ou indiens. Bien que socialement plus proche des officiers supérieurs, tous français, la sociologue a pu saisir les principes de la division du travail à bord en alternant les rôles de main-d’œuvre d’appoint, de stagiaire ou de simple observatrice.

Salaire, pérennité de l’emploi, durée d’embarquement : tous les éléments du contrat de travail dépendent directement de la nationalité de son titulaire, quelle que soit celle de l’armateur ou du pavillon. Les officiers, tous européens, sont ainsi employés directement par les armateurs, alors que les marins sont embauchés par le biais des agences de recrutement, selon des contrats ajustés au coût de la vie dans le pays d’origine, et sous condition d’une disponibilité permanente. La composition nationale de l’équipage influe ainsi étroitement sur son coût pour l’armateur, et sur la stabilité du collectif de travail. Les marins, issus de pays à plus faible niveau de vie, embarqués pour des durées beaucoup plus longues et sans droit aux congés, voient ainsi défiler plusieurs équipes d’officiers.

Et si les free-lances, souvent observés comme des « travailleurs invisibles » œuvrant dans l’ombre des organisations, prenaient enfin la lumière et suscitaient l’intérêt des services de ressources humaines ? C’est ce que suggère une étude de Malt, espèrent que « les entreprises ont commencé à s’ajuster aux free-lances ».

Par cette enquête sur « Le freelancing en France en 2019 », cette plate-forme qui met en relation free-lances et entreprises s’est intéressée aux indépendants évoluant dans son écosystème, où l’on trouve une grande partie de profils du numérique – on compte ainsi 25 % de développeurs parmi les répondants. C’est donc avant tout l’évolution de la condition de free-lance dans les métiers digitaux que nous décrit cette étude.

Premier constat : ces free-lances ont la sensation que les choses évoluent positivement. Interrogés sur leurs relations avec les organisations, ils sont 58 % à estimer que « les conditions de collaboration avec les entreprises se sont améliorées », les jugeant « plus flexibles qu’auparavant ». « On observe, toutes proportions gardées, une prise de conscience de l’enjeu RH de la collaboration avec les free-lances », déclare Laëtitia Vitaud, auteure de l’étude et enseignante à Sciences Po et Paris-Dauphine.

Intégration aux équipes

L’étude cite différentes initiatives prises par les employeurs, telles que « la possibilité de télétravail » ou « l’intégration avec les équipes en interne ». « Certaines entreprises réfléchissent désormais à la façon d’intégrer un free-lance au début d’une mission. Comment lui transmettre les informations sur les outils, l’équipe, l’entreprise et ses valeurs, ses objectifs ? », poursuit M^me Vitaud. Les solutions de travail collaboratif (messageries comme Slack, outils de gestion de projet comme Trello…) facilitent cette intégration. « L’espace virtuel est partagé là où, parfois, l’espace réel reste encore divisé », constate-t-elle.

Autre secteur où des progrès dans la gestion des indépendants sont observés : le paiement des prestations. « Les conditions sont traditionnellement dures pour les free-lances, avec des délais de paiement parfois très longs et l’impression d’être peu considéré, déclare M^me Vitaud. Mais on constate actuellement que des entreprises, surtout de taille moyenne, ont décidé d’humaniser ces processus et de mieux traiter leurs fournisseurs free-lances. »

Alors que le rapatriement de plus de 150 000 touristes a commencé, et que plus de 20 000 emplois sont suspendus, la controverse enfle outre-Manche sur les salaires des patrons de Thomas Cook. Les dirigeants du tour-opérateur, qui a fait faillite, dimanche 22 septembre, sont dans la ligne de mire de la ministre britannique des entreprises et de l’industrie. Dans une lettre au service des faillites, elle sollicite d’enquêter, « non seulement sur les actes des membres du conseil d’administration juste avant et pendant la liquidation, mais aussi [pour savoir] si leurs actes ont causé du tort aux créditeurs ou aux fonds de pension ».

Elle a surtout dans la surveillance les près de 18,7 millions de livres (21,2 millions d’euros) pris par les directeurs généraux successifs depuis dix ans. Le dernier responsable, le Suisse Peter Fankhauser, a touché 8,3 millions de livres sur quatre ans, dont environ la moitié en bonus. En 2018, alors que le groupe anglais se trouvait déjà en sérieuse pénurie, ses émoluments ont atteint 1,8 million de livres.

Chute du cours de Bourse

« Le grand public va être horrifié, à juste titre, de découvrir que les patrons empochaient avec joie des salaires élevés, alors que Thomas Cook accumulait des dettes », déclare Rachel Reeves, la députée qui préside le comité parlementaire aux entreprises et à l’industrie. Au congrès annuel du Parti travailliste, John McDonnell, chargé de l’économie, a aussi jeté sa philippique, sollicitant que les bonus soient remboursés. « Ils [les patrons] doivent vraiment faire leur examen de conscience et se demander comment ils ont exploité la situation. »

Pourtant, ces saillies visent en partie la mauvaise cible. D’abord, les sommes touchées par les directeurs sont inférieures à ce qui apparaît dans les comptes annuels. Les bonus étaient partiellement payés en actions, dont quelques un étaient payées trois ans après l’année du paiement. La chute du cours de Bourse a rendu leur valeur bien plus faible.

Par la suite, l’un des grands responsables de la débâcle actuelle est Manny Fontenla-Novoa, qui a piloté Thomas Cook de 2003 à 2011. Multipliant les acquisitions hasardeuses, il a entassé les dettes, ce qui a plombé le tour-opérateur. L’enquête du service britannique des faillites n’arrivera sans doute pas jusqu’à lui.

L’assurance-chômage va réduire ses dettes dans des proportions quasi inégalées depuis sa création au début de la V^e République. C’est l’un des enseignements des « perspectives financières » exposées, le 24 septembre, par l’Unédic, l’association paritaire qui pilote le régime. L’amélioration des comptes résulte, en grande partie, de la réforme du dispositif annoncée, à la mi-juin, par l’exécutif : elle va avoir pour effet de comprimer les dépenses liées à l’indemnisation des chercheurs d’emploi. Les syndicats s’en inquiètent, à cause des répercussions préjudiciables pour le niveau de vie des allocataires, et entendent continuer le combat contre les transformations à venir.

Le « revenu de remplacement » donné aux chômeurs est à partir de maintenant encadré par deux décrets, publiés fin juillet au Journal officiel. Applicables en plusieurs étapes à partir du 1^er novembre, ils vont affermir les conditions d’affiliation à l’assurance-chômage : les personnes devront avoir travaillé pendant six mois sur vingt-quatre (au lieu de quatre sur vingt-huit) pour pouvoir réclamer une prestation, et les droits à l’assurance-chômage ne seront rechargés qu’à partir d’un nombre d’heures six fois plus élevé qu’auparavant. En outre, ceux qui percevaient des rémunérations élevées (plus de 4 500 euros brut mensuel) verront leur allocation diminuer à partir du septième mois. Enfin, les modalités de calcul du revenu de remplacement, établies sur le « salaire journalier de référence », seront profondément modifiées.

5,95 milliards d’euros d’économies

Le panachage de ces mesures va avoir des incidences spectaculaires. Les « perspectives financières » vont sortir aux lumière mardi reprennent les chiffres écris dans le document en question et en divulguent d’autres. Ainsi, la mise en place de critères d’éligibilité plus stricts affectera, d’avril 2020 à mars 2021, 32 % des individus « qui auraient ouvert un droit » si la réglementation n’avait pas évolué. Ce qui représente un effectif de près de 850 000 personnes : soit elles n’entreront pas dans le régime durant la première année, soit elles y accéderont ultérieurement, soit elles cesseront d’en bénéficier plus tôt.

Le Monde avec AFP Publié hier à 10h21, mis à jour à 15h31

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Le président de Michelin, Florent Menegaux, a confirmé mercredi 25 septembre les craintes syndicales quant à l’avenir du site de La Roche-sur-Yon (Vendée), jugé « dans une situation très préoccupante ». En cause, des conditions « défavorables » sur le marché des pneus pour poids lourds, affirme M. Menegaux dans une lettre adressée au syndicat SUD, qui lui avait écrit à ce sujet le 16 septembre.

Plusieurs syndicats ont fait part depuis plusieurs jours de leurs inquiétudes concernant une éventuelle fermeture de l’usine, qui emploie environ 650 salariés. A la mi-septembre, Le Monde avait pu consulter un document dans lequel le groupe faisait part aux organisations syndicales d’une perte de compétitivité dans quatre usines en France.

L’usine vendéenne, spécialisée dans les pneus pour les poids lourds, est « depuis plusieurs mois dans une situation très préoccupante et ce, malgré les efforts notables des salariés », ajoute M. Menegaux dans sa lettre à SUD, qu’a pu consulter l’Agence France-presse (AFP). Depuis quatre ans, Michelin « met tout en œuvre pour que ce site augmente ses volumes et redresse sa performance », souligne le dirigeant.

Un « pacte d’avenir » avait été lancé en 2016 : une nouvelle organisation du travail avait alors été mise en place en contrepartie des investissements de Michelin sur le site. Mais ce pacte soutenu par « près de 70 millions d’euros d’investissements » était « étroitement » lié « à l’évolution du segment poids lourd en Europe et au niveau de la demande, qui malheureusement sont défavorables depuis de nombreux mois maintenant », fait valoir M. Menegaux.

SUD compte demander une expertise

« Il est hors de question pour notre organisation syndicale de se résigner à l’éventualité d’une fermeture d’usine sans trouver des solutions afin de protéger l’ensemble des salariés du site », a réagi Jérôme Lorton, délégué syndical de SUD. Lors d’un comité social et économique central mercredi à Clermont-Ferrand, les organisations syndicales ont voté une délibération pour demander une expertise économique du site au cabinet Secafi.

Dans son courrier, M. Menegaux évoque une « période d’incertitude » et juge que le groupe fait face « à un défi de performance qui ne pourra être relevé que par la coopération de tous ».

Le groupe de pneumatiques a aussi annoncé mercredi qu’il allait fermer d’ici au début de 2021 son usine de Bamberg, dans le sud de l’Allemagne, qui emploie 858 personnes. « Michelin proposera un dispositif complet et personnalisé pour chacun des employés du site », notamment « des mesures de départ anticipé à la retraite, ainsi que des mesures d’aide à la mobilité interne et externe », a promis le groupe dans un communiqué.

Alors que le projet de loi d’orientation des mobilités (LOM) vient d’être accepter en nouvelle lecture par les députés le 17 septembre, le texte définitif a de quoi encourager les employeurs à se pencher sur les modes de transport de leurs salariés. Plusieurs articles de la loi visent en effet à « verdir » les déplacements professionnels et les trajets domicile-travail. L’enjeu est décisif : selon l’Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie, trois salariés sur quatre vont travailler en voiture.

La loi prévoit la mise en place – facultative – par les employeurs d’un « forfait mobilité » de 400 euros au maximum pour encourager les travailler à opter pour le vélo, l’autopartage ou le covoiturage. Les flottes d’entreprise devront aussi comporter une part de véhicules dits « à faible émission » d’au moins 20 % d’ici à 2021. Surtout, la LOM obligera toutes les entreprises de plus de cinquante travailleurs à inclure des mesures concernant la mobilité dans leurs négociations annuelles obligatoires (NAO).

Un pas de plus par rapport à la loi pour la transition énergétique de 2015, qui obligeait les entreprises de plus de 100 travailleurs à mettre en place un plan de mobilité dès 2018 pour favoriser les usages alternatifs à la voiture individuelle. Par contre, uniquement 8 % des entreprises assujetties étaient en conformité avec la loi en janvier 2019, selon l’Ademe.

Vaisselle en plastique abandonnée

La plupart du temps, la mise en place d’un plan de mobilité est vécue comme une contrainte : « Les entreprises renvoient souvent la balle aux collectivités en pointant des problèmes d’accessibilité, comme l’absence de pistes cyclables sécurisées », déplore Jean-Christophe Giannesini, directeur associé de la société de conseil Ekodev. Le spécialiste observe toutefois un regain d’intérêt ces derniers mois : « Avec la crise des “gilets jaunes” et la LOM, on a beaucoup parlé des problèmes de transports. »

« Ces derniers temps, il y a eu une vraie prise de conscience chez nous, aussi bien de la direction que des collaborateurs », ajoute Cécile Kebbal, la DRH de 3c-evolution, une entreprise d’informatique, filiale de la Manufacture d’histoires Deux-Ponts. Sur la trentaine de salariés que compte la société basée près de Grenoble, l’usage de la voiture est passé de 70 % à 20 % en quelques années. L’action de l’agglomération pour lutter contre la pollution a clairement été l’élément déclencheur : « On a vu se multiplier les couloirs pour les vélos et les bus », déclare la DRH. Si l’entreprise n’est pas concernée par l’obligation du plan de déplacement, elle est soumise au plan de déplacement mis en place par la collectivité. « Par exemple, si on n’a pas la bonne vignette Crit’Air, on n’a pas le droit de circuler les jours de pic de pollution », mentionne Cécile Kebbal.

« Des personnes en situation de mal-être décident de changer d’apparence physique en fonction de leur identité, car c’est devenu un besoin impérieux et prioritaire, sauf à se foutre en l’air. J’ai accompagné ma première personne en transition il y a huit ans. Depuis, j’en ai accompagné quatre, rien que chez IBM France », déclare Jean-Louis Carvès, directeur diversité chez IBM France.

IBM a créé un réseau LGBT en 2000 partout dans le monde et mis en place un processus RH d’accompagnement des personnes en transition depuis 2002. En Hexagone, la communauté LGBT est représentée au sein du Comité de direction d’IBM et l’entreprise a formé les manageurs à la transidentité.

En 2016, selon Williams Institute aux Etats-Unis, les transgenres représentaient 1,4 million de personnes, soit 0,6 % de la population américaine. On peut donc supposer que le nombre de salariés qui changent de sexe est rare. En France, « il n’y a pas de statistiques représentatives sur le sujet. La transidentité est une problématique très récente que les DRH des grands groupes commencent juste à s’approprier. L’Association nationale des DRH a édité un guide pour les manageurs », déclare Marie-Anne Valfort, économiste de l’Ecole d’économie de Paris. Les degrés de maturité sont très différents selon les entreprises.

Quinze grands groupes – AXA, BNP, Accenture, BCG, L’Oréal, Coty, Microsoft, ING, IBM, Google, Facebook, Publicis, Vivendi, Heineken et PwC – se sont ainsi rassemblés en réseau d’entreprises pour partager les bonnes pratiques de sensibilisation et d’inclusion des LGBT au travail. Le club dénommé « Têtu connect » a été créé en avril à l’initiative du directeur de Têtu, Albin Serviant, pour « créer également de la data en partenariat avec le Boston Consulting Group ». C’était une recommandation de l’OCDE pour habiliter la lutte contre la discrimination.

Gain en « image »

« L’attente des jeunes est très forte sur les politiques d’inclusion », déclare Laurence Lafont, directrice des opérations de Microsoft France. « A la suite d’une enquête auprès des collaborateurs sur les marges de progrès à réaliser sur l’inclusion, les salariés ont demandé en 2018 à travailler sur le sujet LGBT », ajoute-t-elle. A l’été 2018, Microsoft a créé la première « Gleam France », qui en neuf mois a réuni 10 % de l’effectif. Comme IBM, Microsoft prolonge en France une dynamique initiée aux Etats-Unis, où les communautés LGBT de l’entreprise baptisées « Gleam [Global LGBTQ+ Employees and Allies at Microsoft] » existent depuis 1993.