Entreprises. A l’heure où des publics joyeux agitent leurs drapeaux et s’enflamment pour des footballeurs qu’ils voient rarement évoluer dans leurs propres championnats, la Coupe du monde éclaire, à sa façon, les enjeux complexes de la mondialisation : une équipe « nationale » peut être composée de joueurs qui n’évoluent qu’à l’étranger, où ils créent de la valeur.
Même constat dans la compétition géopolitique qui fait rage depuis quelques mois : les politiques prétendent défendre bruyamment leurs entreprises « nationales », à coups de tarifs douaniers ou de lois protectrices. Mais qu’est-ce qu’une entreprise « nationale » ?
Le rapport annuel 2018 du cabinet d’audit PwC dresse la liste des 100 premières entreprises mondiales selon leur capitalisation boursière et leur nationalité (« Global Top 100 Companies », mars 2018) : 54 d’entre elles sont américaines, 17 asiatiques dont 12 chinoises, 1 africaine, 1 sud-américaine et 27 européennes dont 4 françaises (LVMH, Total, L’Oréal, Sanofi).
Ce classement met en évidence la concentration et le contrôle du financement par des marchés dominants, ainsi que la modification des forces géopolitiques, puisqu’on voit émerger cette année deux entreprises chinoises parmi les dix premières. Mais les entreprises qui entrent dans le classement sont rarement strictement « nationales », c’est-à-dire entièrement américaines, chinoises ou françaises.
Euronext
Une étude de l’Institut français de gouvernement des entreprises le montre dans le cas français (« Les grandes entreprises sont-elles (encore) françaises ? », Preuves à l’appui n° 6, mars 2018). Elle porte sur les 85 plus grandes sociétés inscrites au registre du commerce en France, cotées sur Euronext Paris et qui réalisent environ le tiers de notre produit intérieur brut. Trois dimensions sont prises en compte : leurs effectifs, leur chiffre d’affaires et leur capital. Pour chacune de ces dimensions est calculée la part…
Multiplier par deux en quatre ans le nombre d’emplois pour les handicapés : c’est l’objectif, très ambitieux, de « l’engagement national » pris, jeudi 12 juillet, par la ministre du travail, Muriel Pénicaud, et la secrétaire d’Etat chargée des personnes handicapées, Sophie Cluzel. II prévoit un effort budgétaire accru et des règles nouvelles pour les « entreprises adaptées » – des structures spécifiques tenues d’employer au moins 80 % de salariés en situation de handicap.
Ces annonces visent à améliorer le sort d’une population dont l’insertion professionnelle tient souvent du chemin de croix. Selon une étude du ministère du travail, 35 % des individus reconnus comme handicapés par l’administration occupaient un poste en 2015 (contre 64 % pour l’ensemble des personnes âgées de 15 à 64 ans). Le taux de chômage, au sein de cette catégorie, était presque deux fois plus élevé par rapport à celui de tous les actifs (19 %, contre 10 %).
Les « entreprises adaptées » s’efforcent de remédier au problème en proposant aux handicapés une activité qui prend en considération leurs capacités. Elles comptent, à l’heure actuelle, environ 35 000 femmes et hommes, reconnus comme travailleurs handicapés. Mais ce micro-secteur tend à fonctionner en vase clos.
« Changer d’échelle »
Les orientations dévoilées jeudi cherchent à créer de la « fluidité », selon la formule de Véronique Bustreel, de l’association APF France Handicap : il s’agit, précise-t-elle, d’augmenter massivement le flux d’embauches dans les entreprises adaptées (pour atteindre la barre des 80 000 en 2022), mais aussi celui des « sorties » vers des sociétés de droit commun.
Plusieurs mesures vont être introduites par des amendements au projet de loi « avenir professionnel », actuellement en cours d’examen au Sénat. Dans le cadre d’« expérimentations » programmées jusqu’à la fin 2022, les entreprises adaptées se voient notamment offrir la possibilité de signer des « CDD tremplin », afin de mettre en place des parcours vers de « l’emploi durable ». Elles disposeront aussi, à titre expérimental, de la capacité de créer des sociétés de travail temporaire « dédiées » aux handicapés. Enfin, le dispositif de soutien financier pour ces mêmes entreprises adaptées sera remanié afin d’instaurer un « dialogue de gestion » entre elles et les pouvoirs publics : le but, en l’espèce, est de rehausser les performances des acteurs présents, jugées mitigées par un rapport rendu en 2016 par les inspections générales des finances et des affaires sociales.
Parallèlement, les financements publics consacrés aux entreprises adaptées devraient être portés à hauteur de 500 millions d’euros en 2022 (contre 379 millions, aujourd’hui). L’Etat et d’autres bailleurs de fonds mettront la main à la poche, mais la contribution de chacun n’est, à ce stade, pas connue. Président de l’Union nationale des entreprises adaptées, Cyril Gayssot qualifie d’« historique » l’engagement conclu jeudi. « Ça va nous permettre de changer d’échelle », confie-t-il.
Commencer sa propre mutation digitale, correspond pour beaucoup de cadres non digital-natives, à une véritable reconversion professionnelle.
Les dirigeants des grandes entreprises, ont vu leurs métiers se faire littéralement coloniser par les nouvelles technologies. Les plus belles marques, de L’Oréal à Axa, rivalisent d’énergie pour les accompagner dans cette mutation professionnelle dont la transformation digitale de l’entreprise toute entière est le point d’orgue. Mais personne ne semble avoir réalisé que ce qui est demandé aux individus, dont les titres sont directeur marketing, DSI, directeur retail, DRH… porte un nom que nul n’ose prononcer. Celui de reconversion professionnelle. Place à la reconversion professionnelle 2.0.
La numérisation des esprits
Face aux enjeux du numérique, les grands groupes comme AccorHotels, Axa ou la SNCF ont mis en place de véritables programmes destinés à permettre à leurs cadres et à leurs équipes de progresser dans les métiers du digital afin de les aider à eux-mêmes accompagner la digitalisation de leur entreprise.
Un florilège de dispositifs destinés à immerger les cadres dans le digital a éclos. On ne compte plus les learning expeditions dans les grands salons comme le CES de Las Vegas, le National Retail Federation Big Show de New York, le DMEXO de Cologne, le Mobile World Congress de Barcelone ou les Cannes Lions… Les digital days s’enchaînent entre les escales faites dans des villages de l’innovation, des séances d’e-learning, de reverse mentoring, d’executive coaching, de blended learning, de mobile learning, d’immersion dans des start-up, etc.
Les meilleurs professionnels, dont les CV, les lettres de motivation, le background académique et le pedigree font rêver, passent néanmoins pour des dinosaures aux yeux d’une nouvelle génération de collaborateurs, digital natives et concevant les métiers du commerce, du marketing, de la communication, de la gestion de la relation client, de l’informatique, avec des schémas de pensée, des réflexes et des méthodes parfaitement étrangères aux premiers. Les plus jeunes s’étonnent même de la nécessité d’avoir un Curriculum Vitae au format Word à l’ère des profils LinkedIn.
La face cachée de la digitalisation des cultures d’entreprises
Derrière ces tentatives d’encouragement et d’accompagnement des équipes à développer non seulement de nouvelles compétences, mais aussi un nouvel état d’esprit face à un monde qui change et se digitalise à tout va, se cache une réalité que personne n’ose nommer, faute peut-être de l’avoir vue.
L’effort demandé aux cadres ayant fait leur métier, comme on le faisait avant l’avènement du digital, pendant au moins la première moitié de leur carrière, nécessite un niveau, un degré et une intensité de changement quasi équivalent à celui que demanderait une reconversion professionnelle.
C’est donc une nouvelle version de la reconversion professionnelle qu’il convient désormais d’imaginer en intégrant les différences majeures entre une reconversion classique et une reconversion 2.0.
Dans le cadre de la reconversion classique, la personne est souvent à l’origine de cette décision importante. Avec la reconversion 2.0, les cadres n’ont pas demandés à devoir vivre un tel changement.
Lorsqu’un individu s’oriente vers une reconversion classique, c’est souvent pour renouer avec un rêve d’enfance, une passion enfouie, un hobby caché. Ainsi nous retrouverons le directeur financier d’une multinationale devenu jardinier-paysagiste, un directeur commercial de la banque en train de restaurer d’anciens avions de la seconde guerre mondiale, etc. Avec la reconversion 2.0, les personnes doivent s’intéresser et s’impliquer dans, un domaine qui ne les passionne pas nécessairement.
Lors d’une reconversion, la personne change généralement de contexte de travail : nouveau lieu, nouveaux collègues, nouveaux outils… La reconversion 2.0 n’offre pas ce type de rupture.
Après une reconversion classique, l’individu perd le titre inscrit sur sa carte de visite et les attributs symboliques qui l’accompagnent. Avec la reconversion 2.0 il conserve un titre qui par ailleurs désigne une nouvelle réalité professionnelle, un nouveau métier en soi, du moins une manière de le faire radicalement différente.
Quatre éléments clés qu’il est impératif d’intégrer à l’analyse qui s’effectuera avant, pendant et après le déploiement d’un programme RH de digitalisation. Quatre éléments qui mettent surtout en lumière la difficulté, la complexité et la gravité du sujet.
Continuerons-nous à adopter la politique de l’autruche, en n’appelant pas un chat un chat ? Le terme de reconversion professionnelle est évidemment anxiogène. Mais les métiers de la reconversion ont certainement une très belle carte à jouer si les professionnels des ressources humaines s’attellent à les aider à adapter leurs méthodes et leurs savoir-faire à la nouvelle problématique de la reconversion 2.0.
Le ministère des Armées prend la mesure de la révolution numérique et met en place la Direction générale du numérique et des systèmes d’information et de communication (DGNum).
Issue d’une volonté commune du Président de la République et de la ministre, le ministère des Armées évolue et subit une grande transformation numérique, que Florence Parly, ministre des Armées, souhaitait d’ailleurs depuis fin novembre 2017. La DGNum remplace dès lors la Direction générale des systèmes d’information et de communication (DGSIC), qui avait un rôle de prescripteur et ne pouvait donc pas gérer la mise en application par les organismes
Il s’agit donc d’une refonte et la nouvelle Direction peut à présent vérifier que les clauses techniques sont respectées, de nouveaux leviers lui permettant d’arbitrer. Ce n’est plus un organisme consultatif, bien qu’elle reste dans une logique de coordination et de discussion, car elle se doit d’assurer la cohérence globale des systèmes d’information et de communication du ministère des Armées, tout en améliorant les conditions dans lesquelles sont conduits les projets.
UNE TRANSITION NUMÉRIQUE ESSENTIELLE
L’évolution constante du domaine du numérique en France entraîne d’une part un bouleversement profond des usages et corrélativement, une évolution des attentes des citoyens et des agents. S’ajoute à cela l’apparition de nouvelles menaces et une recomposition des formes de conflits. Pour répondre à ces défis et ainsi se placer au premier plan de la transformation numérique, le ministère des Armées s’est fixé trois objectifs : garantir la supériorité opérationnelle et la maîtrise de l’information sur les théâtres d’opérations ; renforcer l’efficience des soutiens et faciliter le quotidien des personnels ; et améliorer la relation au citoyen et l’attractivité du ministère.
Pour mener à bien cette transformation numérique et atteindre les objectifs fixés, le ministère doit relever trois défis, à savoir : la maîtrise et le traitement de la donnée, la refondation d’un socle numérique sécurisé et performant et enfin offrir à chacun la possibilité d’apprendre et de s’approprier de nouveaux usages dans son métier.
LE DIRECTEUR GÉNÉRAL DU NUMÉRIQUE, CHEF DE LA DATA
Le Directeur général du numérique devient administrateur ministériel des données du ministère des Armées. A travers ce nouveau rôle, il est chargé de fixer le cadre réglementaire dans lequel va s’inscrire l’exploitation des données, dans le respect de la législation sur les données personnelles et les niveaux de confidentialité, briser les silos par la mise en place de data lakes et faire oeuvre d’acculturation auprès des responsables du ministère. Des cas d’usages ont déjà été identifiés, en lien avec la maintenance aéronautique ou la reconversion des militaires.
RÉNOVER L’INTRANET POUR FAVORISER L’ÉCHANGE DE DATA INTERMINISTÉRIEL
Pour maximiser la cybersécurité et accueillir les nouveaux usages découlant de la transformation numérique, la rénovation de l’intranet du ministère, « Intradef », est indispensable. Cette tâche passe à la fois par une mission dédiée, la « Mission de sécurisation et de refondation du réseau Intradef », lancée en février 2018 ; mais aussi par la mise en place des briques du projet Défense Plateforme. Ce projet a pour objectif d’offrir un socle technique commun à l’ensemble des systèmes d’informations du ministère, notamment à travers de la Passerelle d’Echange Sécurisée (PES), qui vise à maîtriser les échanges de données entre l’intranet et l’Intradef, sous un haut niveau de sécurité.
UNE ÉVOLUTION DES COMPÉTENCES DES AGENTS
Enfin, la transformation numérique du ministère des Armées, doit s’opérer via une évolution en profondeur des métiers. Et ce, en faisant en sorte que l’ensemble des initiatives des transformations de métiers converge vers une même cible. Car selon le ministère, c’est en créant des conditions favorables au développement des compétences que chacun pourra évoluer professionnellement et ainsi, être acteur de la transformation numérique.
La DGNum, dirigée par le Vice-amiral d’escadre Coustillière, est actuellement constituée d’une équipe, civils et militaires, experts dans les domaines numérique et informatique. Cet effectif devrait évoluer à environ 60 agents d’ici début 2019, en raison d’un besoin de qualifications spécifiques, tels que des superviseurs, des juristes, ou même des professionnels de la gestion de projets en lien, par exemple, avec la fabrique numérique.
Tribune. La Cour des comptes a rendu public, mercredi 4 juillet, un rapport d’une extrême sévérité sur le plan de formation pour les chômeurslancé en 2016 par François Hollande. Ce plan visait à doubler le nombre de formations qui leur étaient précédemment destinées, en passant de 500 000 à 1 million de formations annuelles. Il visait particulièrement les personnes peu ou pas qualifiées, ainsi que les chômeurs de longue durée.
Une des principales critiques adressées par la cour est que le taux d’insertion des personnes formées ne s’est pas amélioré par rapport aux actions antérieures. Ce taux a certes très légèrement baissé, de 0,2 %, mais il s’applique à une population double ! Le rapport reste d’ailleurs prudent en n’excluant pas qu’à moyen terme, le plan ait eu un effet sur l’employabilité des bénéficiaires…
Face à ce jugement, on a envie de citer le proverbe chinois qui dit que « quand le sage montre la lune, l’imbécile regarde le doigt ». Le doigt, c’est la baisse de 0,2 % du taux d’insertion. Et la lune ? Eh bien, c’est le fait qu’on a quasiment doublé, à 0,2 % près, le nombre absolu de chômeurs réinsérés ! Une performance tout à fait exceptionnelle, compte tenu à la fois de la rapidité de mise en place du plan et du fait qu’il a fallu puiser dans les profondeurs du panier pour trouver les candidats.
Un saut quantitatif
L’objectif n’était pas, dans un tel délai, d’améliorer l’efficience de la formation, mais d’effectuer un saut quantitatif, sans dégradation qualitative. Belle performance ! Mais nos conseillers comptables, qui n’ont sans doute jamais entendu parler de la loi des rendements décroissants, ont manifestement fait preuve de myopie en gardant l’œil rivé sur les ratios et les pentes des courbes, tout en ignorant l’effet quantitatif.
Ce rapport montre tout au contraire que la formation reste efficace, même quand on change d’échelle et de public. Il est donc fondamental d’y…
Pour continuer l’aventure, quoi de plus grisant que de prendre les chemins de traverse ? C’est – peut-être – ce que se disaient, ces jours derniers, les dirigeants de Michelin, à l’heure d’annoncer une acquisition qui va faire de la firme de Clermont-Ferrand le numéro un mondial du pneumatique « hors route ». Jeudi 12 juillet, Michelin a signé la prise de participation à 100 % de la société canadienne Camso, spécialiste des chenilles en caoutchouc et des pneus pleins, qui se présente elle-même, jusque sur son logo, comme une « Road Free Company ».
L’acquisition à 100 % pour un 1,7 milliard de dollars américains (1,5 milliard d’euros) a été paraphée au siège de l’entreprise, à Magog, charmante bourgade québécoise de 20 000 âmes, posée sur la rive d’un petit lac, à une petite heure en motoneige de la frontière américaine. Michelin débourse 1,45 milliard en cash et 250 millions sous forme de reprise de dette pour acquérir cette société qui réalise 1 milliard de dollars de chiffre d’affaires.
« C’est un prix d’ami », se réjouit-on chez Michelin, qui achète Camso pour l’équivalent de 8,3 fois son excédent brut d’exploitation (Ebitda, selon l’acronyme anglo-saxon), une fois les synergies prises en compte, que la multinationale tricolore estime à 55 millions de dollars par an à l’horizon 2021.
La société emploie 7 700 personnes dans le monde, dont 300 au Canada et 5 500 au Sri Lanka, où elle concentre sept de ses dix-sept usines. Les autres sites se répartissent entre l’Amérique du Nord, le Brésil, l’Europe de l’Ouest, la Chine et le Vietnam. Cette dernière implantation fait passer un petit frisson chez les Michelin, l’entreprise française ayant été expropriée de ce pays (où elle possédait de grandes plantations d’hévéa) au milieu des années 1970, après la prise de contrôle de tout le territoire par le régime communiste du Nord.
Une opération emblématique
De dimension modeste à l’échelle de Michelin (le groupe a réalisé 22 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2017), l’opération n’est pas moins emblématique de la volonté de sortir de la mono-industrie du pneu de voiture et de camion. Volonté affirmée avec force cette année par la firme auvergnate. En effet, l’acquisition de Camso intervient après celle de la société Fenner, en mars, pour 1,5 milliard d’euros. Cette entreprise britannique produit des convoyeurs en caoutchouc, ces tapis roulants très utilisés dans les mines, et des matériaux technologiques pour l’industrie.
En fait, c’est tout juste si, chez Bibendum, on parle encore de pneus. On préfère désormais se présenter en entreprise de petit génie des matériaux : caoutchouc, silice, résines, polymères, textiles, métaux… « Le secret de Michelin est dans ses matériaux », affirme Jean-Dominique Senard, le président du groupe. Ce qui compte, c’est l’excellence dans la mise au point d’élastomères, qui serviront à vendre des produits techniques sur des marchés variés et de préférence en croissance.
Avec l’achat de Camso, le marché visé est celui du off road : environ 13 milliards d’euros au total et une belle croissance sur certains de ses segments, comme celui des chenilles pour engins agricoles, qui affiche une hausse de 9 % par an. Cela tombe bien, la société québécoise est numéro un mondial de cette spécialité, tout comme elle domine le marché des pneus pleins pour les chariots élévateurs et, sans surprise, le marché plus confidentiel à l’échelle planétaire des chenilles pour motoneiges.
« Nous pourrons accéder à des marchés dont nous sommes privés aujourd’hui »
Sans être leader partout, Camso est aussi bien placé dans les chenilles pour engins de chantiers ou dans les pneus dits « bias », une technologie un peu rustique que Michelin a laissé tomber il y a plusieurs années au profit du pneu radial, mais dont la robustesse lui assure encore une forte présence sur les chantiers et dans les champs du monde entier.
« Le service reste au cœur de notre offre »
« Nous pourrons accéder à des marchés dont nous sommes privés aujourd’hui, se réjouit M. Senard. Certains de nos clients, comme John Deere, nous demandent désormais des chenilles pour leurs moissonneuses-batteuses ou leurs tracteurs et, jusqu’ici, nous n’étions pas capables de répondre. » Les perspectives de croissance future paraissent prometteuses, soutenue par la demande de modernisation agricole venue des campagnes indiennes ou des fermes géantes chinoises, mais aussi par les chantiers titanesques à venir, liés à l’essor urbain en Afrique.
Chez Michelin, ces produits, qui n’empruntent pas, pour l’essentiel, les routes normales, sont regroupés dans la division du groupe sous l’intitulé « activités de spécialités ». Il s’agit de l’aérien, des engins miniers, agricoles et de construction, ainsi que des deux-roues. Cette activité a généré 3,4 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2017, soit 15 % des ventes de Michelin (contre 57 % pour la partie automobiles et camionnettes et 28 % pour les camions). Mais sa croissance depuis dix ans est la plus forte des trois business de Bibenbum (plus de 50 % en 2017) et les acquisitions de 2018 vont faire bondir l’activité spécialités de 2 milliards.
Faut-il voir dans ce tournant stratégique un recentrage sur le produit caoutchouc et, par conséquent, un abandon de ce qui semblait être le leitmotiv de Michelin – la transformation en une société de services –, ces dernières années ? « Pas du tout, répond M. Senard. Le service reste au cœur de notre offre. En particulier à travers le numérique. Camso comme Fenner ne se contentent d’ailleurs pas de vendre des objets. Ils apportent au client l’intelligence et l’assistance qui va avec. »
L’informatique a envahi notre quotidien professionnel et personnel. Impossible de s’en passer aujourd’hui. Donc : le besoin de spécialistes compétents va croissant, que ce soit dans les réseaux, les télécommunications ou encore le développement.
Découvrez quelles études permettent de se former et d’intégrer ce secteur, de bac+2 à bac+5.
BTS, DUT : être actif en deux ans après le bac
Les informaticiens sont toujours très recherchés par les entreprises, spécialement dans le cadre de la maintenance informatique ou même du développement.
Pour se former, il existe aujourd’hui 3 spécialités, Le BTS Services Informatiques aux Organisations option solutions d’infrastructure, systèmes et réseaux (SIO-SISR), le BTS Services informatiques aux organisations option solutions logicielles et applications métiers (SIO – SLAM), et le BTS Systèmes numériques, option informatique et réseaux (ex BTS IRIS).
Par ailleurs, on trouve 7 DUT à vocation informatique avec différentes spécialisations (informatique industrielle, télécommunications, réseaux…), prouvant à quel point la demande est forte.
Quelles autres possibilités pour se former au numérique et au digital après le Bac ?
Université : des diplômes de bac+3 à bac+5
L’université propose une filière en informatique, de la licence au master. Découvrez ici comment s’organise cette filière et quelles options choisir en fonction de votre projet.
Autre filière qui connaît un succès auprès des recruteurs : Miage (méthodes informatiques appliquées à la gestion des entreprises) car elle permet d’acquérir une double-compétence intéressante en informatique et en gestion.
Si vous avez déjà un bac+2 et que vous souhaitez vous spécialiser, vous pouvez opter pour une licence professionnelle, qui vous donnera un niveau bac+3, ou intégrer un IUP qui vous donnera un niveau bac+5 en trois ans. Retrouvez toutes les poursuites d’études après un bac+2 résumées ici.
Ecole, choisissez votre spécialité
Poursuivre après un bac+3 est incontestablement un bonus sur le marché de l’emploi. Les SSII, cabinets de conseil et d’audit, organismes financiers et autres services d’études et de recherches s’arrachent les jeunes diplômés de bac+5 en informatique.
Pour obtenir le niveau et la spécialité que vous souhaitez, vous avez le choix entre de nombreuses écoles d’ingénieurs et écoles spécialisées… Tout va dépendre de votre projet professionnel et du type d’études que vous souhaitez faire. Découvrez justement les critères qui vous permettront de faire le bon choix. Besoin de pistes d’écoles permettant de continuer après un bac+3 ?
Et si vous visez un niveau encore supérieur, notamment afin de briguer des postes de chef de projet ou dans le cadre d’une expatriation, visez un Mastère spécialisé d’une grande école.
Tribune. Il est communément admis que la Bourse force les entreprises à mener des stratégies excessivement court-termistes. Ce prétendu court-termisme est souvent présenté comme la source d’une bonne partie de nos problèmes économiques actuels. Le législateur cherche explicitement à lutter contre ce phénomène avec des lois comme la loi Florange en France ou le projet du Brokaw Act aux Etats-Unis, qui ont pour objectif de réduire l’influence des actionnaires qui achètent et vendent rapidement.
On invoque usuellement deux mécanismes par lesquels le court-termisme mettrait en danger l’avenir économique d’une entreprise cotée en Bourse.
D’une part, le marché boursier ne permettrait pas à la plupart des grandes entreprises de faire suffisamment de recherche et développement (R&D). Selon cette théorie, des actionnaires voulant générer des plus-values rapides ne souhaitent pas attendre les bénéfices futurs générés par les dépenses de R&D.
Management rapidement remplacé
Les grandes entreprises qui font beaucoup de R&D seraient alors sanctionnées par la Bourse : la valeur de leur action chuterait, l’entreprise pourrait être rachetée et le management qui serait suffisamment fou pour se lancer dans de grandes dépenses de ce genre serait rapidement remplacé.
D’autre part, les actionnaires court-termistes forceraient les entreprises à leur verser des sommes d’argent excessives, soit à travers des dividendes élevés (par exemple, Oxfam a récemment accusé les grandes entreprises françaises de verser trop de dividendes), soit en rachetant leurs propres actions – un moyen de distribution de trésorerie qui est particulièrement critiqué aux Etats-Unis. Ainsi privées de leurs réserves de trésorerie, les entreprises n’auraient plus assez d’argent pour faire les dépenses d’investissements nécessaires.
Même s’il existe des observations partielles qui semblent confirmer ces deux mécanismes, ces affirmations sont fausses au niveau…
Contrairement à l’origine migratoire, le sexe ou encore la transmission d’un patrimoine, les diplômes restent très déterminants dans l’évolution sociale des Français.
Selon une étude portant sur les différences sociales persistantes en France, les diplômes sont déterminants dans l’évolution sociale. En revanche, l’origine migratoire, le sexe ou la transmission d’un patrimoine ont beaucoup moins d’incidence sur la richesse des Français.
L’origine sociale agit sur la réussite scolaire
L’organisme d’expertise et de prospective rattaché à Matignon a étudié le profil de 80 000 personnes âgées de 28 à 44 ans, ce qui est inédit. Pour cela, France Stratégie s’est fondé sur le niveau de vie de ces personnes, calculé en fonction des impôts et des prestations sociales. On apprend notamment dans cette étude qu’un enfant de cadre supérieur a quatre fois plus de chances d’appartenir aux 20% des Français les plus riches qu’un enfant d’ouvrier.
Parmi les 10% des personnes étudiées les plus riches, un tiers sont des enfants de cadres supérieurs alors que parmi les 10% les plus modestes, plus de la moitié sont des enfants d’ouvriers. De la même manière, les enfants d’enseignants ont 50% de chances de plus que les autres d’accéder à la partie supérieure de la pyramide des revenus.
D’après France Stratégie, l’origine sociale a une influence importante en France sur la réussite scolaire des individus. Or, la principale possibilité de progression sociale réside dans l’obtention de diplômes. Le baccalauréat est la première condition. Puis, plus les études sont longues, plus les revenus des diplômés sont élevés. Ce constat, déjà fait depuis plusieurs années, est pour la première fois prouvé par des outils statistiques. Selon l’étude, le système d’ascenseur social par l’éducation fonctionne pour une partie des enfants d’ouvriers presque uniquement grâce au diplôme. S’ils ont le bac, ils peuvent avoir des revenus plus élevés que leurs parents mais ils continuent d’avoir plus de difficultés que les autres pour obtenir un diplôme.
France Stratégie recommande « d’investir dans la petite enfance »
L’un des responsables de France Stratégie, Fabrice Lenglart, envoie donc un message sans détour au gouvernement : « Il faut investir dans la petite enfance et l’éducation », assure le commissaire général adjoint. « Il faut faire tout pour que, lorsque vous êtes enfant, que vous soyez né dans une famille d’ouvriers ou de cadres, vous ayez la possibilité grâce à l’école d’étudier le plus loin possible. » Selon lui, cela passe par « des politiques qui permettent d’aider un peu plus dans leurs études des enfants qui sont issus de milieux plus défavorisés. » Cette préconisation intervient alors qu’Emmanuel Macron a repoussé mercredi 4 juillet la présentation du plan pauvreté à la rentrée, alors qu’elle était prévue la semaine prochaine. Des mesures sont attendues pour la formation des jeunes de 16 ans ou l’accueil des enfants en crèche jusqu’à trois ans.
